哈佛商学院

9－701－017

REV. 2004年11月29日

PANKAJ CHEMAWAT

CEMEX的全球化 下

国际扩张

在掌握了墨西哥市场的领导地位之后，CEMEX开始寻找墨西哥境外的机会。国际化战略先从出口开始，出口对象主要是美国。2000年，CEMEX成为世界上最大的跨国水泥供应商，据估计，该企业在2000年出口的水泥和渣块总量为1300万吨。这些水泥和渣块中，约60％为第三方生产。国际贸易为该企业提供了很多机会，它可以从不同市场上产品价格差异获利，还可以将低价的进口产品从自己的市场上转移到其他市场。同时，国际贸易还为该公司提供了更多应对某些竞争对手的策略，让CEMEX在决定是否通过收购当地产能来加大对当地市场的投入力度之前，以最小的成本来研究当地市场及其结构。

美国实施贸易制裁之后，国外直接投资成为CEMEX国际化战略中比单纯的贸易重要得多的组成部分。CEMEX的国外投资主要用于收购现有产能，而不是启动“新建”项目（“greenfield plans”）。图表10简要列举了该公司的主要跨国收购行动，本节的其他部分将对这些行动进行详细介绍。

美国

早在二十世纪七十年代，CEMEX就开始向美国市场出口产品。在上个世纪八十年代后期，为了加大对美国的出口力度，该公司在美国南部建立了销售中心。但是，当时的美国经济，尤其是建筑行业正经历着一个低迷时期，所以，美国的八家水泥生产企业联合起来，向美国法院提交了一个反倾销诉状，声称他们的企业受到低成本的墨西哥产品的严重排挤，美国国际贸易委员会（ITC）调查后发现，墨西哥的水泥价格要高于美国南部的水泥售价，于是认定，墨西哥的水泥企业在以过低的价格向美国市场倾销水泥，因此，美国国际贸易委员会向墨西哥出口美国的CEMEX产品征收58％的反倾销税。后来，当CEMEX开始减少向美国一些水泥价格相对较高的州的出口量之后，反倾销税降到了31％。CEMEX向美国有关机构据理力争，但是效果很不理想。梅迪纳回忆说，曾经有一段时间，CEMEX一边要接受美国国际贸易委员会有关低价竞争的调查，一边要接受美国联邦贸易委员会的调查，其调查的理由是，他们可能为了故意抬高产品价格而购买销售终端！1992年，有关方面根据《关贸总协定》进行了裁决，墨西哥胜诉。但是，美国拒绝让步。一直到2000年初，反倾销税仍旧在征收，虽然有报告说，美国后来也有意取消。

反倾销税开始征收之后，CEMEX收购了得克萨斯州一个产量为100万吨的水泥厂，其目的是强化公司在美国南部的预拌混合料业务和销售业务。赞布拉诺有时把这一系列设施比作是一个保护墨西哥市场不受美国侵犯的防火墙。另外，CEMEX还通过其设在美国的海岸终端源源不断地向美国出口水泥。有的是经由第三方，有的是通过公司的其他生产厂。因此，CEMEX将从中国进口水泥归功于美国西海岸的设施，这些设施让1999年美国地区的业务利润翻了一番，占到CEMEX总销售收入的12％，息税、折旧、摊销前利润的7％。

西班牙

1991年，CEMEX在西班牙建立了多个销售终端，以销售墨西哥生产的水泥，进一步研究欧洲市场。1992年7月，公司斥资18亿美元，分别收购了西班牙两大水泥厂Valenciana和Sanson的68％的股权和94％的投票权，两家被收购企业的产能总和为1200万吨。这些收购活动使得公司占据了这个欧洲大国水泥市场的28％，成为该国市场份额最大的水泥企业。这些收购活动恰巧发生在一个经济大发展的前夕。这些收购活动还降低了公司对墨西哥市场的依赖性，显著地增加了公司在原属于Holderbank和Lafarge公司重要市场的产能，提升了公司的国际形象。但是，CEMEX的股东却不看好这些收购活动：在收购交易公布的数日之内，CEMEX公司于前一年发行的美国存托凭证（这是该公司在拉丁美洲的又一个第一）价格下跌了将近三分之一。紧接着，西班牙经济陷入了30年的低谷，西班牙货币比塞塔在1992年末和1993年进行了三次贬值。形势紧急，CEMEX必须对其在西班牙的两个公司进行重大调整。

在这种背景下，CEMEX开始设计和细化收购之后的整合流程。公司详细分析了公司在西班牙的收购活动的各个方面，从收购政策到矿石的位置、自动化设备的使用情况。公司简化了整合流程，裁减了员工（辞退了25％的员工），增加了在信息技术方面的投入。同时，CEMEX迅速采取措施，对西班牙公司的管理体系进行了整合，使它与墨西哥的管理体系相一致。据说，收购之后的整合过程在时间上略微超过一年，比开始预计的时间缩短了一半多。经过这一番整合之后，公司的运营利润获得重大提升，从收购时的7％增加到1994年的20％。在二十世纪九十年代的下半期，这个数字增加到年均25％。公司能够平安度过1994－1995年墨西哥的比索危机，西班牙的业务起到了至关重要的作用。

1998年，CEMEX卖掉了位于西班牙塞维利亚的水泥厂，回笼资金2.6亿美元。塞维利亚的这家水泥厂占有公司在西班牙产能的10％，其厂房、设备都比较落后，生产成本很高。卖掉这个工厂之后，CEMEX仍旧是西班牙水泥市场最大的企业。公司将回笼的资金用于扩大东南亚的产能，尤其是印度尼西亚的产能。从1998年的年度报表来看，“我们卖掉了西班牙100万公吨的产能，从东南亚买到了相当于4百万公吨的产能，东南亚市场是一个成长性更高的长期市场。这一战略很成功。”1999年，西班牙的业务占CEMEX年收入的16％，息税、折旧、摊销前利润的15％。

拉丁美洲

CEMEX的下一个重大步骤是进入委内瑞拉，这是公司向拉丁美洲市场进行全面推进的开始。其主要范围是在加勒比盆地。自从二十世纪八十年代以来，宏观经济的不稳定让委内瑞拉深受其害。水泥的需求量低迷，水泥行业遭受重创。1994年4月，CEMEX出资3.6亿美元，收购了委内瑞拉最大的水泥厂Vencemos。这个水泥厂的产能为400万吨，大约为委内瑞拉水泥总产能的40％。委内瑞拉的其他水泥产能后来基本上都落入Holderbank和Lafarge的手中。与公司在西班牙的战略如出一辙，CEMEX立刻采取措施，整合、提高了委内瑞拉水泥厂的生产效率。Vencemos的运营利润从1994年第三季度的9％提升到一年之后的41％，101998年，这一数字为34％。11虽然委内瑞拉的经济持续低迷，Vencemos却因为靠近一个重要港口，而一直保持着很高的产能利用率，甚至当国内需求很低的时候也是如此。这使得该公司能够将剩余产量出口到加勒比群岛、美国南部等地区。1998年，委内瑞拉水泥厂的销售收入占CEMEX总收入的12％，息税、折旧、摊销前利润达到13％。1999年，公司在这一地区的收入有所下降。

在1996年年中，CEMEX出资4亿美元，收购了作为哥伦比亚第二大水泥企业的Cementos Diamanete公司的54％的股权，这一比例后来又有所增加，出资3亿美元收购了第三大水泥企业Inversiones Samper公司94％的股权。这两个大规模的收购行动为CEMEX增加了350万吨的产能，将近哥伦比亚全国三分之一的水泥产能，仅次于哥伦比亚水泥行业的领导者Sindicato Antioqueno。后者是一个由众多小水泥企业组成的松散的联合体，它拥有全国水泥产能份额的50％。疲弱的市场再加上价格战，让CEMEX在哥伦比亚的运营利润从1998年初期的20％以上下降到当年后期的3％。但是，1999年，公司在哥伦比亚的利润有所复苏。12那一年，哥伦比亚水泥厂的销售收入和息税、折旧、摊销前利润分别占到整个公司的3－4%。

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下一步，CEMEX进军智利，斥资3400万美元收购了智利第三大水泥企业Cementos Bio-Bio公司12％的股权。智利第一大水泥企业是Holderbank公司旗下的子公司Cement Polpaico；第二大水泥企业是Blue Circle的一个子公司。与其他两家公司相比，Bio-Bio相对更专注于智利北部和南部地区，而不是人口稠密的中部地区。在拉丁美洲的其他地区，CEMEX还获得了巴拿马、多米尼加共和国、哥斯达黎加的最大水泥企业的控股权。

其他地区

从1997年后期到1999年初期，CEMEX投资菲律宾水泥企业Rizal（投入2.18亿美元，收购了拥有230万吨产能的企业的70％的股权）、APO（投入4亿美元，收购了拥有200万吨产能的全部股权）。这两家企业都靠近港口，内销潜力和出口潜力都很大。菲律宾在十九世纪曾沦为西班牙的殖民地，它是二十世纪九十年代首先经历宏观经济压力的东亚经济体之一。直到1997年初期，将近20％的菲律宾水泥产能控制在外国公司的手中。经过十年的年增长需求持续达到10％之后，菲律宾国内的水泥企业达到了将近20家，但水泥仍旧供不应求。14但是，菲律宾的国内企业加入到这场竞争中来，为市场提供了很大的产能。这为那些跨国水泥企业提供了一个很好的机会。最后，CEMEX控制了菲律宾水泥产能的22％，虽然远远落后于Holderbank，但是略胜过Lafarge和Blue Circle。1999年，菲律宾业务占CEMEX销售收入的25％，息税、折旧、摊销前利润占到总公司的一半。

CEMEX进军东南亚的另一个目标是印尼市场。1998年9月，CEMEX斥资1.15亿美元，收购了Semen Gresik公司14％的股权。Semen Gresik是印尼最大的水泥企业，其产能为1700万吨，被认为是印度尼西亚效益最好的水泥企业。开始的时候，CEMEX打算（从政府手里掌握的65％的股权中购买）购买该公司35％的股权，但是由于公众的抗议，购买的股权比例不得不降低。2000年，CEMEX又投入7700万美元，将持股比例增加到25％，但印尼政府仍旧是该企业最大的股东。印尼的政治和经济形势很不稳定，CEMEX本想进行深入谈判，以收购政府手中掌握的更多股权，但是不完善的法律制度、频繁的官员任免，以及持续不断的民众抗议使得收购计划很难顺利进行。另外，将近2000万吨的剩余产能——达到了该地区的最高记录——需要进行重组。即使如此，从长期来看，印尼市场的潜力仍然很大，至少因为印尼拥有2.2亿的庞大人口（三倍于菲律宾）。当美元与印尼卢比的比价暴跌的时候，当地市场上水泥的美元价格从1997年初期的每吨65美元下跌到1998年的每吨不到20美元，直到1999年美元价格重拾升势。作为投资Semen Gresik的一部分，CEMEX还积极开拓出口领域。为了实现这一目标，公司在孟加拉国建立了一个研磨场，加工运自印尼的渣块。

1999年11月，CEMEX出资3.7亿美元，收购了Assiut Cement公司77％的股权。该公司是埃及最大的水泥生产企业，产能为400万吨。2000年5月，CEMEX公布了加大投资Assiut的力度，将其产能增加到500万吨的多项计划。根据这些计划，CEMEX将一家新建于埃及的加工厂的产能增加150万吨。这些计划符合埃及政府增加国内水泥产量，满足1995年以来11％的年增长率的初衷。但是，埃及市场仍然处于条块分割的状况——Assiut只占其中17%的份额——埃及法律制肘之处颇多。

未来

2000年5月，CEMEX宣布，公司已经在全球收购方面累计投入了11.75亿美元。中国首当其冲成为CEMEX的进军目标，这是因为中国庞大的市场规模。根据中国官方的统计估计，中国水泥的需求量为5亿吨，而独立分析人士的评估数据接近这个数字的一半。15但是，75％的中国水泥来自规模小，技术落后的当地国有企业，而没有实现商业运作。剔除在中国的机会，大部分可能被世界六大水泥巨头整合的产能都位于新兴市场，尤其是亚洲、非洲、中东（参见图表11）。据估计，CEMEX很有可能进入印度，因为该公司认为印度的体制改造过程比中国先进得多。印度市场对水泥的需求总量为1亿吨，超过墨西哥的三倍。印度的水泥来自28个水泥生产企业。其中供应量最大的八个企业提供的水泥解决了总需求的三分之二。Holderbank和Lafarge已经在那里拥有了一定的实力。在拉丁美洲，CEMEX密切关注着巴西市场，虽然它不愿意支付超过其产能估值的收购价格，这个价格是每吨250美元或更多。2000年5月，CEMEX宣布，公司正在与葡萄牙政府谈判，以期获得葡萄牙最大的水泥企业Cimentos de Portugal（Cimpor）10％的股权。如果这个交易能够实现的话，CEMEX不但能整合地中海沿岸的水泥企业，还能让CEMEX有机会进入巴西和一些非洲市场。据说，Holderbank和Lafarge也对这个股权收购交易感兴趣。

扩张过程

随着CEMEX向更加遥远的市场拓展，扩张过程的各个阶段——发现机会、尽职调查、收购后的整合活动——一步步被细化。同时，CEMEX还想办法根据过去的经验，将这些步骤落实为标准化扩张流程。

发现机会

当向美国、西班牙，尤其是拉丁美洲扩张的思路相对清晰之后，在远离本土开辟市场之前，CEME必须为自己设计好筛选机会的工具。在决定是否向国外投资的时候，CEMEX一般要考虑好几个因素。目标国家必须拥有大量的人口，人口增长必须很快，同时，当前消费水平必须相对较低；另外，CEMEX希望自己能够成为市场的执牛耳者，或至少能控制目标市场的25％。基于这些考虑，CEMEX更青睐于新兴国家的机会。在选择国家的时候，数量分析一般要占65％的权重，定性分析，比如政治风险，占权重的35％。更为复杂的是，进行分析的时候，CEMEX要把一个国家放在整个地区的背景下来考虑，而不仅仅将其作为一个独立的市场来分析。CEMEX尤其对加勒比盆地、东南亚和地中海地区感兴趣。首席执行官Rodrigo Trevino曾说，“现在，我们有一个全面的、多样化的组合，我们可以精挑细选。”

如果把详细的市场分析看作是发现机会过程中自上而下的部分，那么物色目标公司的过程九十自下而上的部分。有关CEMEX有关物色收购目标的概念框架，请参见图表12。CEMEX积极寻求控股地位，它往往尽可能达到或接近100％的控股目标，其目的是最大限度地实现管理的灵活性。在筛选收购目标的时候，CEMEX还要综合分析重组目标公司和所在市场的潜力。重组目标公司意味着增加效益、优化产能利用率。重组市场意味着生产厂家数量的减少或产品进口的规模的降低，合理的价格，销售渠道划分、产品差异化、以及服务顾客的努力。上述两个方面的速度对于提高目标公司的评估值十分重要。

尽职调查

确定收购目标之后，尽职调查的流程开始了。CEMEX将组织一个团队对收购目标进行深入评估。1999年，CEMEX进行了20次尽职调查，发动了3次收购活动。尽职调查过程一般持续1到2个星期，每个调查团队大约由10名成员组成。这些成员中，半数以上具有尽职调查的经验。尽职调查团队的人选确定之后，公司有关人员立即向调查团队介绍目标公司的情况，告诉他们怎样使用标准方法进行评估。与政府的谈判往往要一直持续到尽职调查结束。同时，收购方还要和当地竞争者、行业协会进行会晤，目的是消除他们对收购的疑虑。尽职调查过程结束之后，要向Hector Medina的规划与财务部执行副总裁提交一个标准化的报告。但是，CEMEX的出价极少会超过收购目标所在市场自上而下的产能估值。（参见图表7）

尤其在东南亚，CEMEX发现，自己正在像看待其他跨国水泥企业一样看待自己的收购目标。CEMEX相信自己的尽职调查过程是具体而又全面的。举一个例子，调查调查过程中的人力资源调查要分析目标公司员工的年龄、学历、平均工作年限，还要考虑加入哪些工会组织、与政府的联系、与社区的关系，其目的是评估目标公司最理想的员工人数，向管理层推荐收购战略。其他与人力资源相关的问题，比如培训方案和结构重组，也要被考虑在内。进行前期的周密计划可以减少收购过程中发生不愉快的意外事件的可能性，加快收购后的整合过程。CEMEX每六个月都要根据最近的经验，对这个过程方法进行修订。

收购后整合（PMI）流程

一旦决定继续收购，CEMEX马上就会组建一个PMI团队。任务是为了新收购企业的效益，让它适应CEMEX的标准和企业文化。随着时间的推移，PMI的分工越来越细，涉及的国家越多。PMI流程一般持续六个月到一年。在这期间，团队成员一直担任他们开始的职务，拿着他们开始时期的薪水，每六个星期回家一个星期。在这个过程的开始阶段，CEMEX相关人员会向PMI团队成员介绍收购目标所在国的情况、相关的方法。团队成员要参加企业文化宣传讨论会和团队精神研讨会。这个过程本身具有一定月度特点：地区负责人每月都要回总部回报工作，和公司任命的其他国家的业务总裁一样，被收购企业所在国家的业务总裁每月要向设在蒙特雷的总部回报工作。另外，CEMEX的首席执行官赞布拉诺、各地区的负责人、所有国家的业务总裁每月都要在蒙特雷开一次会。偶尔，开会的地点会选在纽约或马德里。

PMI流程包括三个层次上的整合：被收购企业经营状况的改善、基本管理原则的分享或复制、企业文化理念的协调。CEMEX设法在收购获得一结束之际就向被收购企业派驻一个PMI团队。虽然在怎样才算是迅速、全面地控制被收购企业方面存在分歧，但是CEMEX却声称，自己在这方面要强于其他领先的跨国企业。整合过程，一般也就是进行大规模的裁员的过程，大多数裁员活动都集中在前六个月里。但是PMI团队同时也设法弄清楚该留下哪些员工，该提拔哪些人。有时候，整合过程结束之后，多达半数的PMI团队成员要长期留在国外工作。同时，CEMEX还将PMI流程看作是一个持续提高当前经营效率的工具。因此，每两年或三年，CEMEX都要对墨西哥的生产企业进行一次收购后整合，将那些企业看作是新收购企业进行整合。

管理

在企业进行国际扩张的同时，CEMEX的管理也在进行全面的调整。地域多样化有效地降低了企业利润的波动性：因此，在1994—1997年期间，CEMEX的整体季度现金流边际平均偏差为7.1%，而按国家来说，墨西哥是9.5%，西班牙是12%，美国是22%，委内瑞拉是30％。但是，由于收购活动的资产密集型特点，资金问题往往是个很重要的问题。在收购过程中，CEMEX不仅仅要购买被收购企业的净资产，还要接受被收购企业的巨额债款，同时还要投入巨资对被收购企业的机器设备进行更新——有时候，这比更新费用高达收购价格的50％。当高昂的资本成本成为困扰墨西哥企业的一个重要问题时，形势由于比索危机而更加恶化。由于比索危机，墨西哥提高了利率，限制墨西哥的现金流，控制企业资助国外直接投资（因为比索对美元的比价下降了70％）。CEMEX采取对策，将其非墨西哥资产折合入西班牙的子公司中，让后者为新的收购活动提供资金。这些措施为CEMEX节省了十几个百分点的费用，部分原因是西班牙有一个投资级别主权评级制度，另一部分原因是，在西班牙，所有利息支出都可以在税前扣减（而墨西哥则是实实在在的支出）。据估计，1996年，CEMEX通过西班牙企业整合银行债务的策略每年可以为公司节省大约1亿美元的利息支出。更好地实现了与和美元相挂钩的资产和主要以美元标价的债务的匹配。17

1999年底，CEMEX的净债务达到48亿美元，公司在资产－债务比例接近银行协议规定的55％的限额。但是，CEMEX设法提前一年将融资数额控制在银行规定的上限之内，将利息偿付率控制在下限之上。同时，公司还兑现了承诺，进一步强化了资本结构。1998年，公司出售了塞维利亚的工厂。这一点已在前文有所介绍。1999年初，该公司与著名保险公司AIG、新加坡政府投资公司私人股本部门等机构合作，设立了一个总额达12亿美元的基金，专门用来投资公司即将从亚洲收购的一些水泥资产。1999年9月，CEMEX开始在纽约证券交易所上市交易，公司没有发行与那次上市相关的新股，后来，在同一年，公司发行了5亿美元的权证。

同时，CEMEX继续加大对新兴市场的投入力度，虽然一些竞争对手也在这样做。CEMEX计算了那些当时公司已涉足的新兴市场在水泥需求方面的加权平均增长率，发现计算结果接近4％，而对于Holderbank、Lafarge来说，这个数字是3％，对于其他三个国际水泥巨头来说，这个数字是2％。CEMEX也认为，与成熟市场相比，新兴市场的业务应该能获得更高的价格－收益率——但是情况却与他们的看法相反。公司首席执行官洛伦佐 ·赞布拉诺说，“他们把发展中国家企业的价格－收益‘比率’分配给我们，虽然我们的区域多样化让利润波动性和风险降到很低很低。”18

虽然CEMEX进入的国家越来越多，但是在公司战略中，墨西哥仍然担任着至关重要的作用，是公司进行开发、测试和细化新兴市场竞争创意的实验室。因此，除了加强CEMEX应对宏观经济波动之外，比索危机还让公司发现了一个独特的客户群体：需要通过零售渠道购买成袋水泥的政府监管较为宽松的施工队伍。公司还发现，国家监管较为宽松的建筑部门的周期性要低于监管较为严格的建筑部门，这一点在新兴市场尤其明显。公司应该在这个顾客群体中间进行品牌推广和广告活动。公司在发动挺进海外市场的营销攻势之前，在墨西哥成功地进行了这项运作。另一个例子，用全球定位卫星与货物调度员、卡车司机、客户随时保持联系，开发一个可以全程根据送货情况的系统，保证在20分钟之内将货物送到客户手中，而不是平常的三个多小时。这个想法是公司有关人员走访了孟菲斯的联邦快递公司和休斯敦的紧急呼叫中心之后产生的。这个创意需要美国咨询师用复杂理论来模拟水泥的运送情况。同样，这项创新第一次在墨西哥实施，同时配以想象力丰富的广告。在广告中，CEMEX形象地将水泥的送货速度与匹萨饼的送货速度进行对比。客户的购买积极性空前提高，因为快捷的送货方式节省了他们的燃料费用、维修费用和人工费用。

CEMEX的组织结构也明显有别于竞争对手。一个重要的差异之处是，在CEMEX里，国家一级的管理人员直接向地区主任汇报工作（regional directors），而其竞争者在地区主任和国家经历之间还有一个区域经理（area managers）。CEMEX的生产企业设有7－9个部门，每个部门都设有副总裁。每个月，当负责这个国家业务的总裁和地区经理前往生产企业的时候，副总裁都要向后者汇报工作。汇报涵盖生产企业的各个方面，并要使用标准化格式。另外，负责一个国家业务的总裁、地区主任、作为CEO的赞布拉诺、赞布拉诺的执行委员会每月都要开一次例会。而其他跨国竞争对手的例会没有这么频繁，他们一般是一个季度开一次。地方主管的决策权力较大。CEMEX近来对企业结构进行了重组，将原来墨西哥国内各地区和按照国家划分的管理结构调整成为按照三个大区划分的管理结构。这三个大区是北美、南美和加勒比地区、欧洲和亚洲。CEMEX没有设立人马齐备的地区办事处。最近，它试图正式协调一个地区内数个国家的业务关系。例如，它整合了南美和委内瑞拉加勒比地区的行政和财务职能。

管理层级的顶端是CEMEX的首席执行官洛伦佐 ·赞布拉诺。二十世纪六十年代初期，赞布拉诺就开始在CEMEX工作了。当时他只有十几岁，后来去附近的蒙特雷科技大学（ITESM）上学，1968年，获得斯坦福大学的MBA学位之后，他又重新回到CEMEX。在管理CEMEX的过程中，洛伦佐·赞布拉诺事必躬亲，往往每天都要核对石灰窑的数字和销售额。他没有娶妻，把自己的所有时间都投入到企业中，他鼓励下属也这样做。他非常喜欢发送e-mail，使用Lotus Notes，这在本土CEO中还不常见。

赞布拉诺对信息技术情有独钟，这反映了CEMEX从其早期开始就坚持运用IT的特点。二十世纪八十年代中期，赞布拉诺接任公司CEO的时候，他对墨西哥的IT投入巨资，几乎让墨西哥薄弱的电信基础设施无法承接。但是，赞布拉诺却相信，运用IT能够提高生产率，这一点在墨西哥经济实现对外开放之后就会清楚地显现出来。对于落后的墨西哥公共基础设施，私人企业最好的应对方式就是加大这个领域的投资力度，而不是减少。1988年，公司将公司内部的语音和数据通讯转移到公司的内部网络上。西班牙的收购活动开始之后，收购双方与墨西哥总部的通讯网络立即接通。1992年，公司成立了Cemtec，该部门负责进行软件开发和硬件安装，为公司的IT部门提供支持。最后，这个部门从公司中剥离出来，成为一个独立的公司。1987年，CEMEX将其销售收入的0.25%投入到IT上，1999年，这一数字上升到1％。在利用IT提供的机会方面，CEMEX的竞争对手的动作就相对比较迟缓，虽然他们也在朝这个方向努力。

利用IT，CEMEX极大地改变了公司的运作方式。我们前面讲过的20分钟内将货物送到施工现场的保证就是一个很有说服力的例子，由于这一点，CEMEX被誉为“数字业务设计”大师。公司还通过因特网与批发商、供应商联系。最近，CEMEX还宣布了多项计划，准备推出一个拉丁美洲电子商务开发加速软件，同时与B2B专业公司Ariba和3个大型拉丁美洲公司（墨西哥的Alfa、巴西的Bradespar和Votorantim），共同推出了一个中立的B2B集成供应交换程序Latinexus，准备将Latinexus打造成为拉丁美洲领先的网上采购市场。在CEMEX内部，借助先进的信息平台，赞布拉诺和他的顶级管理团队可以及时了解大量相关信息。销售收入每天都要按照产品和地域向上汇报。在生产方面，管理层可以及时了解每个石灰窑的运营指标。汇报材料中甚至还有相关排放数据。除了向上级汇报信息，信息也可以在平级之间分享：一个国家的经理可以看到其他国家的经理提交的信息，一个石灰窑的经理可以看到其他石灰窑经理提交的石灰窑信息。

CEMEX对员工进行大量的IT培训，大张旗鼓地利用新技术改进其培训方法。为了达到这个目的，他们购买了一个专用卫星电视频道。公司还与蒙特雷科技大学合作，开发了一套可以和MBA课程相媲美的培训计划。这个计划综合运用了卫星电视、互联网和蒙特雷科技大学的校园网络，为CEMEX的管理人员提供（业余）MBA培训。公司在公众中的知名度为招聘工作提供了巨大便利。公司不仅能够招聘到墨西哥顶级学府的毕业生，还能招聘到毕业于国外顶级商学院的墨西哥籍毕业生、以及来自其他领先公司的同行。Boston咨询集团长期以来一直是CEMEX的主要战略咨询伙伴。在这个公司的战略规划部门中，至少有两个骨干成员是先前麦卡锡的员工。总的来说，随着时间的推移，很多受人尊重的CEMEX领导改变了他们的工作方式，不仅仅单纯地从工程角度来考虑问题，更多地从经济性方面来考虑问题。

前景

2000年，CEMEX面临很多问题，其中最重要的问题可能就是公司的竞争优势能提高到什么程度。当时，CEMEX进军印尼和埃及，尤其是后者，引起了很多人的担心。他们认为公司的日程工作将遇到极大的语言障碍，很难适应迥异的异国文化——比如，将穆斯林国家的礼拜假日纳入到公司的日常运作中来。但是，也有人持乐观态度，他们指出，CEMEX已经将英语作为他们的“半官方”语言，他们还说，水泥本身就是某种“语言”，公司强大的企业文化也可以作为一种有效的“粘结剂”。并且，大家都认识到，Lafarge对Blue Circle的敌意收购基本上以失败告终，在一个新的高度上进行整合，即，整合跨国竞争者，而不是被他们整合，很可能是水泥行业的下一个对抗性态势。

图表10 CEMEX国际扩张大事记

年份                                   事件        

1985年     GATT签订；CEMEX开始专注于水泥，剥离其他业务          

1987年                    收购墨西哥的Cementos Anahuac

1989年     收购Cementos Tolteca，成为世界第十大水泥企业

   1992年     收购西班牙的Valenciana和Sanson，成为世界第五大水泥企业

   1993－1994年 收购牙买加70万吨的产能，收购巴巴多斯40万吨的产能，收购特立尼达多巴哥的70万吨产能

1994年     收购委内瑞拉的Vencermos、巴拿马的Cemento Bayano、美国得克萨斯州的Balcones

1995年                    收购多米尼加共和国的Cementos Nacionales

1996年                    收购哥伦比亚的Cementos Diamante和Industrias e Inversiones Samper的大多数股权；成为世界第三大水泥公司

1997年                    收购菲律宾Rizal Cement Company的30％的股权

1998－1999年 收购印度尼西亚PT Semen Gresik的20％的股权；收购Rizal另外40％的股权，收购APO水泥公司99.9%的股份，后者也是菲律宾企业

1999年        收购埃及的Assiut，收购智利的Bio Bio的12％的股权，收购哥斯达黎加的Cemento del Pacifico

2000年        宣布公司在年内将动用11.75亿美元进行国际收购（超过1999年收购支出30％）