北京东直门外大街上的如家快捷酒店宽敞而整洁。一年前，总部位于上海的如家酒店连锁股份有限公司租下了这里的物业。在店内二楼的餐厅内，如家CEO孙坚笑着说：“这已经是我一周之内第二次从上海来北京了。” 

 
孙坚说他更喜欢到下面的各家店面去转悠，一年中他大概有一半的时间会在自己的办公室以外，而且这个比例还会越来越高，因为今年第四季度即将登陆纳斯达克的如家，发展速度会越来越快，孙坚要跑的店面会激增，而要花在办公室以外的时间自然也会更多。

将自己管理酒店的方式比喻为“走动式管理”的孙坚说，“这种管理方式其实在连锁零售业中是很普遍的。”在来如家之前，孙坚一直在零售企业工作，从易初莲花到百安居，他从没想过有一天自己会成为一家酒店集团的领导者。“最初猎头公司来找我时，我根本就没有考虑，觉得零售和酒店是不搭界的两个行业，我去那里能做什么呢。”说起来到如家的经历，孙坚记忆犹新。然而就是这样一个来自连锁零售业的CEO，一个没有丝毫酒店管理经验的人，用了1年多的时间，将如家从一家只在北京、上海和长三角地区发展的企业带成了一家全国性的连锁酒店，并即将在纳斯达克上市，成为国内第一家登陆纳市的非IT、媒体类公司。“能来如家工作，对我来说是非常幸运的。”非酒店业人士孙坚说起自己这一年多的工作时，感触良多。

从零售到酒店

孙坚说最终让他下决心来如家是在和如家的几个创始人面谈之后，“这是一拨能创造奇迹的人，他们的想法、理念对我来讲都是比较新奇的，做酒店集团，不去找专业的酒店人才，偏偏要在连锁零售业里找。”孙坚说，当时沈南鹏、季琦、梁建章几个创始人对他说，如家并不是一家纯粹意义上的酒店，而是一家连锁酒店，当时国内连锁企业做得最好的就是零售业，所以他们找到了当时的百安居中国副总裁孙坚。而对于孙坚来说，他们的理念虽然超前，但正好和他的想法吻合。

在外企工作多年后，孙坚发觉在一家已经成熟的企业中，自己的一些想法根本没有发挥的空间，“但我也不太有勇气去摒弃一些东西重新开始，毕竟当时我已经40岁了，对一个职业人来说，到了这个年龄，做这样的决定是很艰难的。”孙坚一直强调自己不是一个创业型的人才，“但我也有梦想，希望有一件事情自己可以当作事业去做。”而当时如家的情况非常符合孙坚既想做一番事业又无需重新创业的心态，经过季琦的激情发展，如家已经有了一个很好的平台，但同时又是一家创业企业，留给孙坚的空间很大。“我希望通过如家这个平台，把自己20年来学习和实践过的东西施展出来，看看自己究竟能走多远。”

2004年12月14日，孙坚来到了如家，前半年主要是对整个公司的熟悉了解，以及对公司的系统战略作一些调整。为了完成董事会交给自己的任务，孙坚开始对如家的资源进行最大化整合，以及连锁系统的打造。“这些正是我擅长的，从专业角度、产品的复杂性来讲，连锁零售企业是连锁业中最复杂的，有上十万种的商品，有很多经销、供应链方面的问题，而酒店相对来说产品比较单一。”已经做了10年连锁零售业的孙坚，对于连锁业态非常熟悉。在他看来，如家虽然是家酒店，但同时也是连锁企业。“他们面对的都是最终消费者，都属于服务行业，我要做的就是按照一个连锁企业的标准来塑造如家。”

一切以客源为中心

而在孙坚看来，任何一家成功的连锁企业都离不开四大要素：规模、系统、标准、品牌。为了这四大要素，孙坚开始了重新打造如家的工作。他首先将如家定位为一家全国性的连锁企业，而不再是像以前一样只是在北京、上海和长三角地区发展。

而为了实现自己的全国战略，如家开始占领一些具有战略意义的重点城市，并在华南、西南、华东、华北都进行突破。“对于京沪这样的一线城市，大家的观点是一致的，都认为应该发展。但在是否发展二线城市上意见有了分歧，会觉得时机还没有到。”在这样的情况下，孙坚坚持认为，要成为全国性的连锁企业，二线城市必须要做，他向董事会解释说：“关键是我们要的是什么，是只守着京沪的这几家店，还是要发展更多的店。”当时的情况是，在一线城市的投入成本已经很高，而二线城市的房价虽然不能定的太高，但商务、合作成本都很低。两者一比较，最终的回报率是差不多的，而且中小城市未来的发展空间很大。用孙坚的话说，“我们以前做零售时有句话，在一线城市做品牌，赚钱要到二线城市。”

初次从大城市进入中小城市的如家，发展非常顺利，甚至不需要任何推广成本。而这种成功除了如家所从事的经济型酒店行业适应了国内市场的需要外，如家的中央支持系统起到了关键作用。“到如家后，我就一直在想，我们真正的核心竞争力在哪里？连锁企业中，企业最重要的是物流管理、供应链管理，只有这样企业才能自如地去分配产品。而酒店业中，竞争的核心是客源。”

接手如家后，孙坚开始了打造中央预订系统的工作，当时的如家虽然已经有了一套中央预订系统，但在孙坚看来，功能还远远没有发挥出来。下面的各家酒店更愿意把房间留给上门客人，而不是通过中央预定系统配送，因为这样利润会更高，而且如家的入住率已经很高了，很多店长都认为没必要通过系统来配送。即便是这样，孙坚还是规定，每家酒店都必须拿出30%～40%的房间交给中央预订系统统一配送，如果卖不出去就算在公司的账上。“之所以要强化这个系统，就是为了鼓励更多的人上我们的中央平台，这样无论客人从哪里来，对我来说都是在配送，这才是我们的优势所在。因为一家酒店的生存就是靠客源，而中央预订系统的配送正是解决了这个问题。有了这个系统，在客人还没到达这个地方时，就已经进入了我们的平台。”

“2005年1月时，如家各店来自中央预订系统配送的客人约为7%，而现在这个数字达到了20%～30%。一家新店开业时，中央预订系统甚至可以运输50%的客源给它。”说到这些数字时，不难看到孙坚脸上的欣喜表情。

除了对系统的打造，连锁企业中的标准化管理也是孙坚一再强调的。为了保证标准执行的有效性，上任之后他开始对如家的组织结构做出战略性调整，“目前已经形成了一个支持中心和十个运营中心。”在孙坚理想的管理标准化状态下，支持中心将担负起一系列重要职责：负责制定全国的战略计划，服务标准和操作流程；搭建连锁企业必需的中央系统，比如信息平台、营销系统、采购系统、工程控制、财务管理等；还要负责监督每个地区酒店的执行力度，来保证整个如家酒店连锁管理的一致性。

十个运营中心则分布在十个中心城市，负责每家店面的运营管理，标准执行，业务指导，而运营中心的辐射范围也是很有讲究的，“从这里到达下面店面的时间必须在一天之内，不然无法做到有效管理。”

孙坚强调说，“连锁化管理非常强调一致性，强调制度和纪律，为了保证这一点，甚至会摒弃每个地方特有的一些东西，连锁的魅力正在于，不管你的店面是10个还是1000个，对于客人来讲只有一个地方。而只有严格执行标准才能保证客人对我们的信任，对如家品牌的信任。”

在他看来，一个品牌的内涵远远不是简单的商标能够涵盖的，而是体现在对客人兑现承诺的过程中。初到如家时，快速发展中的如家同时以直营店、特许经营、管理合同、市场联盟四种方式快速布点。但孙坚上任后却果断地砍掉后两者，并明确未来两年以发展直营店为主，暂缓短期内更快增加分店数量的特许加盟拓展方式。在解释这一决定的原因时，孙坚表示：“我们要按市场化的方式运行，从投资回报率来看，直营店比特许加盟店的利润高，在资金充裕的情况下，我们当然选择直营。更重要的是，特许加盟虽然可以快速扩大规模，但对品牌管理的要求很高，一旦管理不好，在标准执行、质量控制上失控，对品牌的伤害会很大。而从目前的情况看，不管是如家本身，还是国内的特许经营环境都还不够成熟。在这样的情况下，为了维护品牌，我们还是以发展直营店为主。”

在员工们眼中低调而理性的孙坚，在评价一年多的工作时并不掩饰对自己的肯定，“我兑现了对董事会的承诺，为如家制定了清晰的全国连锁战略，理顺了作为一家连锁企业的发展结构，从这个角度讲，我对自己的工作是满意的。”

实现酒店产业化

孙坚说自己在来如家之前，对酒店的理解和一般的住宿客人没有什么区别，但置身其中后，发现其细致程度远比想象中繁复，虽然如家做的是经济型酒店，但工作流程像所有的酒店一样复杂，“我看到对酒店的检查表中居然有436项时，发觉这远比我原来做零售要细致得多。”

学市场营销出身的孙坚，为了尽快适应自己作为一家酒店CEO的角色，恶补了不少酒店管理方面的知识，再加上自己多年职业生涯的经验，很快就悟出了一些管理酒店的门道。“其实每家酒店都知道应该提供好的服务，但真正能坚持做到的却不多，其中的一个重要区别就是，有没有把酒店作为一个产业来对待。”

在孙坚看来，不管是零售业还是酒店业本质都是一样的，只要是一项产业就必须有一个投入和产出的关系，为了保证这项产业的可持续发展，将一部分利润再投入到企业中是必须的，而投入的前提又是一定要保障利润的实现。

一再强调酒店“产业”特点的孙坚表示：“如果如家请我来做一个店面总经理，我一定失败，因为我不懂酒店，但我的任务是来打造一个产业，是要将如家整合成一家更符合市场经济规律，符合连锁企业特点的企业。”

而现在的如家已经开始在产业化的道路上运行，今年第四季度，如家将在纳斯达克上市。对于成为上市公司后如家的发展，孙坚并不回避要扩大规模的野心，“我们还有很大的野心，上市后一定会加快开店速度，计划今年年底做到130家，2010年前达到500家左右。当然这个数字不包括未来可能的市场整合、并购。”但他并不认为现在是如家进行市场整合的最佳时机，“目前整个市场的环境还很好，大家都在投入，没人会卖，而且市场惯性利润也还不错，如果要整合代价会很高。”此时的孙坚再次表现出他作为职业经理人理性的一面。

与创业者季琦的激情相比，孙坚显得更加理智稳重，如家这两任领导者的区别，也正浓缩了如家在发展过程中的结构性变化。