人员的合理配置

所谓配置，最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上，使能力与岗位达到均衡的态势。这对于企业的发展有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，有人适于从事推销工作，有些人适于从事办公室工作，而有的人在管理岗位上能够发挥其专长；如果各尽所长。对于企业的发展显然是有利的；反之，既无法完成组织的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。解决这一问题，就是要求有合理的配置。 

企业人力资源管理部门要让员工个人的发展与企业的发展进行有效结合，并在组织中得以实现。若一个企业出现员工频繁跳槽，一方面可能是因为员工个人职业定位出了问题，找不到适合自己的岗位，另一方面也可能是企业提供不了个人职业发展机会，员工离职去寻找适合发展的土壤。企业恰当地规划员工职业生涯，可以使企业及时掌握员工的个性发展动向，了解员工的需要、能力及自我目标、特长。这样，不仅扩展了员工职业提升的空间和条件，更确保了更多的员工获得成长的机会。

人力资源部门在进行人力合理配置时，首先要预测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员，一般可分三种，见下表： 

以上表格是岗位情况，下面来谈人的区别。就能力而言，我们将它分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前所具有的可以从事某种工作的能力，它是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。对于任务工作，都要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力。就是一般所谓的“专业对口”等问题。而对于岗位职责不明确的工作，像开设方向并不很确定的新业务，就需要更多地考虑求职者的潜在能力。通过对岗位和人的双重衡量，从而将合适的人放到合适的岗位上，也就是实现人才的合理配置。在现实中，业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点，就是“来即能战”，所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。

员工谋求职业发展是一个不断提升自我的过程，以企业为主导的学习培训应成为辅助员工职业发展的有力工具。以前，人们比较习惯把人当成一根蜡烛，一点一点燃烧，最后蜡炬成灰；而现在，企业则更把人当成一个蓄电池，在不断放电的过程中，再不断进行培训，不断充电，开发其潜能，使人在一种付出与收获的均衡中不断提升。这种以事业留人、以感情留人、以待遇留人的人才管理模式逐渐被很多的企业领导人所接受，他们重视通过有效培训提升员工的职业安全感和工作能力，变利用员工能力为开发员工潜力。为了充分挖掘员工潜力，公司要强化培训功能，使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能，创造出企业与员工持续发展的良好互动氛围。

目前我国绝大多数企业将培训重点放在企业员工的岗位技能的培训上，以一切为企业的经济利益为出发点。而基于生涯规划的培训是将企业需求与个人的需求相结合，全方位提升员工的综合素质，满足企业长远发展需求，真正体现“以人为本”的用人理念。因此，企业要了解员工自我发展的意愿，寻找其与企业理念、目标的最佳切入点，以此作为企业指导员工发展的起点。

但是，依然还有很多企业由外界聘请中高级管理人员，这种做法对于企业发展有非常不利之处。首先，从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位、丰厚报酬的期望是员工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望，导致员工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。第二，企业应是一个共同体，倘若只有硬件是不变的，而人员频繁地变动，企业很难维持下去。表面上，企业不断吸收新人，好像效率能够提高，因为每个人都有漂亮的履历，实质上因流动的增多而牺牲了可能增长增高的机会，这还造成工作人员的工作目标不在于公司业绩，而是在自己的履历表上添加好的资历以显示自己的能力。可见，企业还是应该把目光放在组织内部，在人才的合理配置基础上，充分发掘企业现有的人才资源。通过各种激励手段，不断培养人才，从而使企业获得长足的发展。 

对员工来说，与管理者的交流也可以使他们更清楚地认识自我，认识自身的长处和不足。一个人的需求是无限的。西门子公司实施的“员工综合发展”计划，以员工业绩和所具潜力为基础，系统地使用技术和管理培训、工作转换、国际派遣、职务提升等具体的发展手段，每年为员工定短期和长期的职业发展计划，使员工跟上时代与公司发展的需求，潜能得到更大的发挥。同时做好与员工的双向沟通，及时发现员工的新思路、新想法，了解其对企业管理的反应和要求。一个企业在人才管理上达到的最高境界，是每一个员工都知道公司对自己的要求，并知道如何不断完善与成长。公司也应该知道每一位员工的需求，并适时地提供相应的帮助与指导。在公司考虑满足员工的要求时，员工也在考虑怎样符合公司的要求，如此形成良性循环。在企业中创造出进取、和谐、平等的企业精神和氛围，形成强大的精神动力，在理念层次上达到企业内部的均衡一致。

当然，这种均衡并不是让员工安于现状。企业的发展与壮大都需要部门的组建与必要的人员引进，不仅有对新增岗位的对外招聘，还存在在企业内部竞聘上岗，这就促进了员工思想观念的进一步转变，使一些在职的员工看到了自身的不足和差距，更使他们认识到，只有在岗位上表现出色、不断创新，才能不被淘汰，从而在岗位上实现从“无为而治”、“无过而治”到“有为而治”的根本转变。

俗话说“养兵千日，用在一时”，有计划的根据企业发展合理发展后备人才，是企业快速稳健发展的必须之本。广泛发现优秀人才，保持后备人才队伍的数量、质量和活力，使各级管理人才有充足的后备人选。同时，在后备管理者人选产生过程中引入竞争，建立和完善公开、平等、竞争、择优的选人机制，努力创造使优秀年轻管理人才脱颖而出的环境和条件，克服由少数人选人、在少数人中选人的现象，采取多种途径发现和甄选后备管理者。只有这样，才能使企业在任何时候都有合适的管理人才可调配和任用。

企业的成功很大程度上取决于能否吸引有用的人才，并为他们提供良好的职业发展道路，这是均衡管理的体现，也是知识经济时代企业发展的必然要求，许多有远见的企业家早就认识到了这一点。海尔集团CEO张瑞敏也说：“海尔要实现企业的总体目标，就要实现员工的个人发展与海尔事业规划的统一。”柳传志在谈到联想的发展中坦言说：“联想有今天的发展，其中最重要的原因之一就是把员工个人的追求融入到企业的长远发展之中。”因此，员工与公司之间的关系是同质发展的过程，无论哪个岗位员工的能力提高了，都将必然推动企业的发展。

企业的人才配置是一个基础，在做到相对合理的配置之后，在管理中要考虑的是如何激励员工，平衡企业与员工的利益。在制定企业目标时，要使企业目标包含员工的个人目标，并通过有效的沟通使员工了解企业目标，让员工真正理解、体会到实现企业目标后会给员工自己带来的利益，实现企业与员工均衡发展，为企业创造更大的价值。