管理与部门职能的均衡 

企业是一部战车，驭夫是企业的管理者，依靠企业的竞争力做为动力，沿着发展的战略目标向前发展。经营是企业发展的前提，而管理则是企业经营产生的附加值的容器，管理不到位，经营创造的附加值就会有流失；管理是企业向前发展的加速剂，但管理跟不上，则会阻碍企业的发展。

经营和管理都是企业活动的表现，它们不是一个部门的事情，而是在企业管理者的领导下的全体员工参与的综合性工作，而所有的企业活动无不与各个职能部门紧密联系，其类型和特征如下表所示：

在价值链增值活动中的部门所具有的职能称为主要职能，其负责部门称为主要职能部门。在价值链中的非增值活动，像服务、建议、监督、职能管理等叫做辅助职能，其负责部门属于辅助职能部门。职能部门能否顺利实现管理职能、管理工作能否到位、部门职能能否顺利实现、企业能否有序发展等等，取决于各职能部门、各环节能否沟通。各职能部门之间相互协调，管理也变得通畅有序，这样就会形成一种管理与职能部门的均衡态势，企业也会因之而得到和谐发展。

管理与职能部门的均衡，需要各部门之间的沟通、协调。上级部门要贯彻指令，使政令畅通，需要和下级部门沟通；下级部门要完成任务，需要和上级部门沟通。因此，沟通与协调是管理工作中必不可少的程序。

    沟通与协调是为了管理的更好实现，但不是改变管理制度，或者削弱哪一个部门的管理权限，而是为了更好地达到管理的目的。

    有了完善的管理制度，各部门、各环节可以发挥职能作用，各负其责，按部就班工作，但不能各行其是，各自为政，政令满天飞，落实不到位。很多公司管理制度尚未完善，部门之间，环节之间仍存在撞车现象。因此，在理顺、完善管理阶段，各部门的沟通和协调更是必要的。

    2007年春节期间，上海华联总部搞了大量库存商品促销活动，在调配商品时出现了口头指挥现象，仓库未按付款程序付货，导致库存出现异常增减量。这期间，仓库的职能作用已无法全面发挥作用。这时，仓库及时与采购部门沟通，督促总部尽快完善管理流程，减少了损失的发生。

管理者无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制。通常企业领导者大概管理6～12个人比较合适，或者说管理七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在6～12个人之间的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。

 领导者管理层次过多、幅度过大的案例在中国企业是常见的现象。广州某公司在各省市都有销售职能部门，因为费用很大，总经理觉得控制不住，就把所有省市办事处撤销了。公司总经理提出了一个口号叫做“大企业、大营销、大财务”。原来叫分散求生存，现在叫集中求发展。营销权、财务权全部集中在广州总部，原来的弊病消除了。报销全部要总经理签字，总经理每天早晨8点到8点半专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率很低。外地客户打电话买产品，广州营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈合同。签了合同，营销人员再飞回广州，向领导报告。货不在销售部门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心才开始发货。这样一个流程最快也要一周，效率如此低下，原来的客户纷纷另觅合作伙伴。

对于一个组织首先要有合适的管理层次和管理幅度，层次太多，鞭长莫及；幅度过大，疲于应付，反而会造成管理与职能部门之间的失衡。管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。