在夯实基础、提升管理座谈会上的发言

尊敬的曹总、各位同学：

    大家好！

现就结合工作实际，结合自己一个多月来学习的相关知识，同时结合自己的一些思考，就如何开展管理提升工作谈谈自己的体会。

“管理提升”活动是公司系统强力推进的一项重点工作，也是国网公司、省公司贯彻落实国资委要求，着眼于“两个一流”愿景目标，采取的一项重要举措，更是一项打基础、利长远的工作。

其实从2011年后半年开始，榆林公司在科学分析、认真研判公司现状的基础上，针对公司人员年轻、经验欠缺、基础薄弱、文化积淀不深、企业管理粗放、执行力不强等问题，有针对性的提出在公司开展四个加强（加强基础管理、加强监督管控、加强教育培训、加强企业文化），公司从基层、基础、基本功抓起，在全公司范围内开展了加强基础管理工作。

今年以来，我们更是按照省公司的部署，把管理提升活动与加强基础管理工作相结合，针对薄弱环节、管理短板和瓶颈问题，以专业为主线，以专责为主体，抓关键、找要害，敢于发现问题、暴露问题，全面梳理查找管理中的突出问题和薄弱环节，同时加强与省公司对口部门的汇报沟通，形成27个部门诊断分析报告、13个专业诊断分析报告，梳理存在问题及薄弱环节319项，制定整改提升措施258项，将活动与日常工作相结合、与二十四节气相结合、与同业对标工作相结合，并将每月管理提升工作任务与月度工作任务做到同布置、同下达、同检查、同考核。

“夯实基础、提升管理”活动在榆林公司虽然取得了初步成效，但从活动推进过程中来看还存在不少问题。一是“五大体系”实施后，部门职能变化较大，磨合时间较短，实际工作中，未能有效地发挥职能管理作用，存在职能监管空档，需进一步磨合提升。二是管理提升工作没有能够与同业对标工作有效衔接，表现在公司管理对标“短板”较多，指标分析不够深入，具体指标与业务未有效联动，造成提升措施没有针对性，提升效果不明显，管理对标指标排名落后。三是存在管理提升执行力效果不力、责任心缺失的情况。尽管公司反复强调抓落实整改，但是部分管理环节仍然不同程度存在数据不全、底数不清现象，一些部门相关数据口径不一致，工作中还不同程度存在管理盲区，一些专业管理不严、不细、不闭环，存在一些基础数据不详实、更新不及时、资料不健全等问题。四是对活动重心把握不准。把管理提升与具体事项、现象混淆，分析管理问题侧重客观、偏重困难，提出的措施只是简单地罗列具体项目、任务，缺乏从管理角度分析问题、通过主观努力解决问题。个别部门负责人工作缺乏积极性、主动性和创新意识。

如何进一步开展好“管理提升”工作，作为基层单位部门负责人，我个人认为：

一、建立目标导向是管理提升的核心

没有明确的、具体的提升目标很难将提升工作有效落地。尽管以前也有提升目标，但大多是比较模糊、宏观、抽象的目标，缺乏比较明显的量化考核指标，很难实现管理提升的真正落地。

《组织行为学》的曹理博老师讲过一句话给我印象很深刻：员工不会做被计划好的事情，而只会做被考核的事情。所以，我个人觉得在公司内部应该建立以同业对标指标排名为导向，把同业对标指标作为管理提升的有效载体和管控手段，完善对标指标诊断分析机制，通过同比、环比及时发现短板指标及劣势指标，定期督导落后指标分析梳理情况，逐一研究改进措施，对指标计划未完成的责任人进行严格考核。用管理对标指标的提升来衡量管理提升的业绩，能够确保管理提升落到实处，不容易落空，使管理提升目标真正富有成效。

二、搞好诊断分析是管理提升的基础

管理是企业永恒的主题。诊断分析是“管理提升”非常重要的基础工作，只有排查到位了、问题发现了、根源找到了，才能制定提升目标、改进措施，才能实现管理提升。

要切实结合管理对标指标体系及基础工作，全面系统地排查梳理管理中的突出问题和薄弱环节，敢于发现问题、暴露问题、揭示问题，把诊断分析工作做实、做细，确保问题查找到位、排查分析到位，深入分析问题产生原因，有针对性提出改进提升措施，明确具体实施步骤，为改进提升做好准备。

在诊断分析中，我们觉得一是要与日常工作相结合。“管理提升”不仅仅是一项活动，而同时要结合单位实际，与日常管理工作、“二十四节气表”紧密结合起来，确保基础工作扎实、日常工作不断、活动推进有序。二是要与重点工作相结合。在活动推进过程中，要结合公司重点工作，有效解决公司在发展过程中遇到的各种困难和问题，以点带面提升公司管理水平。

三、强化整改落实是管理提升的关键

结合诊断分析查找出的突出问题和薄弱环节，要逐条分解制定整改措施，量化整改内容。

在整改过程中，执行力建设是整改落实的核心，诊断分析再深刻，措施制定再完善，问题查找再到位，如果执行没有到位，效果几乎为零，所以必须抓好执行力建设，形成以对标结果为导向、以责任制落实为载体的执行力建设的思维模式。主要做好以下几个方面：一是实施方案一旦制定或明确，必须不折不扣加以贯彻落实，坚决杜绝抓抓停停、时紧时松的情况发生；二是执行要追求细节，追求完美，不能仅仅满足于完成工作任务，要力求高标准、高质量、高水平；三是要创造性开展工作执行，避免不加思考的奴性执行，要发挥员工的积极性和主观能动性，使整改措施不断精益求精。

四、建立长效机制是管理提升的根本保证

要将活动推进与“五大”体系磨合提升有机结合，建立健全职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”的运行机制，确保“五大”体系紧密衔接和高效协同。

要发挥职能部门在管理提升工作中的主导作用，在公司内部形成牵头部门负责，专业管理部门配合，二级单位有效联动的管理提升工作机制。把管理提升的目标切实定位在提升企业双效（效率和效益）上，进一步优化业务流程，健全管理体系，形成用制度管人、按制度办事的良好工作机制。按公司、部门、班组统一识别流程，建立三级流程手册。按专业和分类要求全面梳理基础资料情况，明确基础资料填写、报送、保存、归档等管理要求。建立部门、班组基础资料清册，并将各类基础资料进行规范，对各种记录、台账进行整合。

总之，管理提升是一个系统工程，也是一个持续不断的深化过程，不可能一蹴而就。但是只要我们强化以对标指标提升为导向的管理提升思路，加强对活动开展情况督导和考核，坚持全员参与、持续改进的良好氛围，形成管理提升的长效机制，这项工作一定会潜移默化得到提升，管理工作一定会不断得到深化和改进。