职能部门的绩效激励机制在老板的眼里，总是因为没有立即能用数字量化的指标或者说价值来衡量，而变得扑朔迷离。

有时候，我也不断的在思考，在中国的企业中，不管是外资企业、合资企业、还是国有企业、民营企业，1000人以下的制造型企业中，有多少是真正的做了绩效考核了的，做到什么程度，有什么效果？做了的和不做的有什么区别，是不是做了的，真的就充分的调动了广大干部员工的积极性，形成了共同以提升和发展为主的高效的绩效文化？

没有做绩效考核的企业难道就没有发展，不欣欣向荣了吗？答案也许并不是唯一的。

我也常常在思考，我们做绩效考核的目的到底是为了什么？是为了给发奖金找到一个“合理”的籍口吗？还是要告诉全体的员工，要形成以绩效为基础的管理与发展的理念，实现企业与员工绩效的共同提升及共同发展？至少得一部份人先“富”起来，带动大多数的人“富”起来嘛！此富不是彼富，现在已经是21世纪，很多人已经不仅仅满足于生理需要（温饱）问题---单纯的奖金的物质激励，而他们也同样关注精神层面的满足，我们的绩效管理让大多数的人觉得幸福了吗？

直接有产值的生产部门尚无定论，更何况是我们这些处于企业发展“初级阶段”的所谓的职能部门的奖金呢，但是这个话题又不得不面对：

因此顾问团们提出了对职能部门的四个考核重点：

1.对职能部门本职工作完成情况的考核

2.被服务部门对职能部门的服务评价考核

3.参谋职能（基于本职职能及公司的角度提出了更好的办法或不同的意见及建议，并最终取得成效）

4.人均管理成本的下降

上述四项作为职能部门的重点考核指标，设计各项重点项目的子目标

同时对奖金的设置如下：

1.拔出总利润的？%作为职能部门的总体奖金，总体奖金/公司职能部门总人数=人均奖金

注意：

有的职能部门工作性质科技和技术含量高，则在计算人均奖金时先要设定相应的加权系数，以免拉成平均工资后，有可能出现清洁工和工程师奖金同样的局面。

2.部门人数*人均奖金=部门奖金

  根据重点考评得出部门的总体评分，总体评分设定相应的加权系数，即部门总奖金=部门奖金*加权系数

3.部门内部的奖金分配由部门经理负责，人力资源负责指导、协助培训及监督！

目的：

1.司的所有职能部门进行绑定，只有大家努力了，奖金才会高

2.照顾了高素质和高科技人才

3.促进部门经理关注每个员工的成长与发展，只有大家抱成团，心往一处想，劲往一处使才可能使部门的奖金总额增加，人均奖金才有可能多

4.强化部门经理对部门内部人员的日常管理及成长、发展指导，不然是没有办法去作员工评价和奖金分配的

考核不仅仅只是发奖金，还要让员工真正的知长处和短处，成长和发展，获得物质和精神层面的双丰收，才能形成积极向上的，高绩效的企业文化氛围。

而这一切重点和难点还是在于如何操作和沟通！