我们总是出错，因为我们总是忽视过去的经验。无论出于何种原因，我们确实如此。

侯世达定律

40多年前，认知心理学家丹尼尔·卡尼曼和心理学家、行为科学家阿莫斯·特沃斯基，就证明了人们经常会低估完成某项任务所需的时间。即便有信息表明这种估计是不合理的，人们仍会低估完成任务所需的时间。这种现象被称为“计划谬误”。

我和哈佛大学法学教授卡斯·R.桑斯坦（他将“计划谬误”视作一种偏差。作为偏差和启发式的提出者之一，他从行为科学入手，致力于探讨助推是如何改变社会和我们的生活的。著有《助推2.0》一书。——原编者注）也用这个术语来形容对成本的低估和对收益的高估。

侯世达（闻名世界的认知科学家、普利策奖得主，致力于解开人类的认知之谜。著有《表象与本质》一书。——原编者）则将“计划谬误”戏称为“侯世达定律”：“即便你已经考虑到了侯世达定律，你花费的时间也总是比预期的长。”

大量研究表明，计划谬误无处不在。我们并不需要阅读多少文献，只须看看自己和周围的人，就可以理解这一点了——星期六晚上，你本来预计在20分钟内就可以到达市中心，但实际上花了40分钟，你迟到了，就像上次和上上次一样；你以为给孩子讲15分钟睡前故事就能让他睡着，但像往常一样，你花了整整半小时；你确信这一次你可以提前几天提交学期论文，但你还是不得不像往常一样通宵达旦地赶工，才在最后期限前一分钟完成。

这些都不是有意为之的误算。在关于计划谬误的大量研究中，涉及的那些人，并不需要赢得合同、获得项目融资或为自己建造一座纪念碑，所以，他们没有理由低报自己的预估时间，但他们的估计显然过于乐观了。在一项研究中，研究人员先让一些学生预估自己完成各种学术任务和个人任务需要多长时间，然后按照他们不同的自信程度和他们预估的时间进行分类整理。比如，有人可能会说他有50%的信心在一周内完成，60%的信心在两周内完成，依此类推，一直到有99%的信心，99%几乎相当于完全肯定了。令人难以置信的是，当这些学生说自己有99%的信心完成任务时，实际只有45%的人真正在那个时候完成了任务。

我们总是出错，因为我们总是忽视过去的经验。无论出于何种原因，我们确实如此。当我们设想未来的宏图大计时，过去可能根本就不会出现在我们的脑海中，我们可能根本就不会去挖掘它，因为我们感兴趣的是现在和未来。即便过去的经验真的浮出水面，我们也可能会觉得“这一次不一样”，然后忽视它。要知道，“这一次不一样”是一个随时可用的选项，因为在某种意义上，生命中的每一刻都是独一无二的。或者，我们可能只是有点儿懒，宁愿不去“麻烦”过去。卡尼曼的研究充分证明了我们的这种倾向，我们确实是这样做的。想一想你在周末把工作带回家的经验吧，可以肯定的是，你最终完成的工作一般都会比计划的少。这种情况不只发生一次，而是重复发生。究其原因，这一切都是你在做预估时忽视了自己的经验。

那么，到底是什么影响了你的预估呢？还是以周末回家工作为例，你首先会在脑海中形成一个在家工作的画面。在那个场景中，你会直观地感觉到周末能完成多少工作。这种感觉很真实，于是你就这么去做了。然而，你的判断很可能是错误的，因为在构建场景时，你只想象了自己工作时的情况。这种狭隘的关注，将周围所有可能打扰你工作的人和事都排除在外了。换句话说，你只是在想象一种典型的“最佳情景”。

用最佳情景作为预估的基础，是非常糟糕的，因为最佳情景很少会成为未来最有可能出现的情况。事实上，最佳情景通常是不可能发生的。周末可能总是会有无数的事情突然发生，从而占用你的工作时间——像生病、突发意外伤害、深夜失眠、老朋友打来电话、家庭发生紧急情况等。这意味着周末可能出现的未来情景非常多，但只有在一种情景，也就是最佳情景下，才不会出现各种麻烦的事情占用你的工作时间。所以，当星期一早上发现自己没有完成预期的工作任务时，其实你不应该感到惊讶，但是你很可能会感到惊讶。

你也许会说，这个例子只是一种随意的预测，与之相比，对大型项目的成本和工期所做的预估不是很严谨吗？两者相去甚远啊。如果你真的这样想的话，那你就得三思了。大型项目的成本和工期通常是这样进行预估的：先将项目分解为多个任务，预估完成每个任务所需的时间和成本，然后加起来得出一个总数。与你以为的正好相反，人们经常忽视以往类似项目的结果和经验，而且很少或根本不去仔细考虑和预测可能被打乱的各个方面。这些大型项目的预期成本和工期，实际上都是基于最佳情景做出的预测，而且它们的准确程度，可能与你头脑中蹦出来的随意猜测的准确性一样低。

贵在思考，

做计划本身就是在推进项目

许多人喜欢“做”，而不是“说”。有时这也被提炼为一个短语，即“贵在行动”。这在商业活动中是常见且非常有必要的，因为浪费时间很可能是危险的。

“速度在商业中至关重要”，这是杰夫·贝索斯所撰写的亚马逊领导力准则之一。“许多决策和行动都是可以逆转的，不需要深入研究，我们非常重视经过仔细计算的冒险行为。”然而，一定要注意，贝索斯小心翼翼地将贵在行动的原则限制在了那些可逆的决策上。他建议，不要花太多时间反复思考这类决策，而是应当直接尝试。如果这类决策不起作用，那就再去尝试其他方法。这是完全合理的，但这并不适用于许多大型项目的决策，因为它们逆转的难度很大或者花费高昂；也可以说，它们实际上是不可逆的。你不能先建好五角大楼，发现它破坏了景观后再把它推倒，然后在其他地方重建。

问题是，当贵在行动的原则被推广到一个组织的文化中时，可逆性警告通常就消失了，剩下的是一句口号——“放手去做吧（Just do it）”，而且这句口号似乎适用于所有情况。“当针对高管教育课程的参与者进行调查时我们发现，他们觉得执行项目比制订计划更高效。”商学院教授弗朗西斯卡·吉诺和布拉德利·斯塔茨观察到，“尤其是在时间紧迫的情况下，他们认为，制订计划是在浪费时间和精力。”用更普遍的行为学术语来说，当权者，包括大型项目的决策者，更喜欢采用可得性偏差（也被称为易得性偏差或易得性偏见，指人们往往根据认知上的易得性来判断事件的可能性，如投资者在决策过程中，过于看重自己知道的或容易得到的信息，而忽视对其他信息的关注和进行深度发掘，从而造成判断出现偏差。——编者注）所驱动的快速决策，而不是需要真正意义上努力思考的仔细计划。在世界各地，许多高管应该都承认，这就是他们的态度。但这并不是贝索斯所倡导的贵在行动的原则。事实上，它只是一种对思考的偏见。

话已至此，任何人都可以看出，不做计划，显然不是个好主意。但请记住，这其实是人们希望看到项目在推进、工作有人在做、有了切实进展的急切愿望。这些都很好，每个项目的参与者都应该有这样的愿望。只有当我们轻视计划，认为计划是项目真正开始推进之前必须排除掉的烦人琐事时，这种愿望才会成为真正的麻烦。

制订计划本身就是在推进项目，计划的进展就是项目的进展，而且通常是在项目中你所能取得的成本效益最佳的一种进展。如果忽视这个事实，后果将不堪设想。

（摘自《怎样做成大事》一书）