象岛是南极洲以北约150英里（约合241千米）处一片被冰雪覆盖的狭长陆地。1916年4月24日，为了拯救自己的船员，欧内斯特·沙克尔顿爵士进行了最后一搏。在“坚韧号”探索船被浮冰压毁之后，整个冬天他们都被困在岛上。欧内斯特带领船长与几名船员起航前往南乔治亚岛，附近只有那里才有人烟。他们需要驾驶22英尺（约合6.7米）长的“詹姆斯·凯德号”——“坚韧号”上最后一艘可用的救生艇——航行800英里（约合1287千米），完成“万福玛丽”（万福玛丽指美式橄榄球比赛中，在极难成功的情况下由四分卫扔出的长传球。只有被外接手成功接住并达阵，才能称为“万福玛丽”。通常，万福玛丽都是在比赛接近结束的状态下进攻方做出的赌博性尝试，一旦完成，就会反败为胜。——译者注）之旅。

南纬50度的南大洋海面上没有任何陆地。狂风卷起海浪，力量环绕地球——海浪畅通无阻，只等另一场风暴为它提供更强的动力。以下是沙克尔顿的描述：

午夜时分，我正站在舵柄旁。突然间，我发现南方与西南方之间出现了一线晴朗的天空。我大声告诉其他人，天要晴了。然而，过了一会儿，我意识到我所看到的并不是云层的裂缝，而是巨浪的白色波峰。

我与大海打了26年交道，还从未见过如此巨大的海浪……

……白色的浪花在我们周围翻腾。船犹如碎浪中的软木塞，被海浪抬起、抛出。

我们处在翻腾、混乱的水域。但不知何故，我们挺过了这一劫。船里积了半船水，已达最大载重量，船在海浪的拍击下颤抖不已。我们充满了人类为生命而战的能量，用手中所有容器将水舀出船舱。提心吊胆地过了10分钟之后，我们才感觉到脚下的探险船又活了过来。

这也是一个有关团队合作的故事。沃斯利船长描述了船员是如何团结一心共度这场劫难的：

航海是一门艺术，我却无法用语言描述我所做出的努力。航位推算（DR）——海员对航线和距离的计算——已经成为满是猜测的玩笑……

……整个流程是这样的：我将珍贵的六分仪搂在胸前，以防海水落在上面，然后探头向舷窗外望去。欧内斯特爵士拿着航海计时仪、铅笔和书站在船帆下。我高喊一声“前进”，然后跪在船舷上，两边各有一个人扶着我。我掉转船头，确保太阳出现在地平线位置。当船在波峰剧烈颠簸的时候，我合理地猜测了一下船所处的高度，然后大声喊“停”。欧内斯特爵士负责计时，我负责计算结果……我不得不一页一页地翻找导航书，直到找到正确的那一页，然后小心翼翼地翻开，以免它遭遇灭顶之灾。

在寒冷的海上航行了16天后，他们终于登上了南乔治亚岛（大约在400年前，意大利探险家维斯普奇发现了这块与世隔绝的“岩石”）。如果“詹姆斯·凯德号”的航线偏离1/10，他们就会在海上迷失方向。后来他们驾船返回象岛，接回了留在岛上的22人，在没有任何人员伤亡的情况下驶回了英国。

这些人在航行中通过不断的实验活了下来。他们对抢救下来的救生艇进行了升级，在其周围安放了压舱物以使其更加稳定，并一起努力保持沃斯利船长的平衡，以便他能够操作六分仪。每一位船员都进行了必要的创新，以获得最大的抗风险能力。

“詹姆斯·凯德号”的故事在关于团队如何成功应对混乱方面，给了我们有益的启示。

最重要的是领导力。沙克尔顿知道如何让别人接受自己的意见，而在这种情况下，更重要的是他知道如何为自己的船员营造实验空间。大多数帮助他们活下来的创新，并非出自沙克尔顿之手，而且也不可能出自他的手。他既不是航海家，也不是造船工，他很清楚这一点。因此，他既没有将大事小事全抓在手中，也没有当甩手掌柜，而是促使船员努力自救。他用自己的行动确保了船上的权力结构遵循任人唯贤的原则，使得最了解某一特定情况的人有权做出判断。在某些情况下，比如领航员读数时，沙克尔顿甘当下手，承担起助手和抄写员的工作，以便沃斯利能够更好地完成他的工作。

全体船员能够根据新信息而非权术之争做出调整。他们所做的很多事情此前从未尝试过，因此他们一直处于实验状态，并根据实验的成败调整自己的策略。如果他们按照许多现代组织的模式行事，根据建议的提出者及其手中握有的权力来确定航线，那么他们将无一生还。

这一切都得益于他们强大的凝聚力，这种凝聚力是在他们被困冰雪覆盖的岛屿上的那几个月中逐渐形成的。如果你读过“坚韧号”船员的回忆录就会发现，他们的团队文化已从僵化的传统等级制度，演变为一个由不断实验的同事组成的圈子。

在现代企业中这种凝聚力更难以实现。外部承包商需要加入成为团队成员，新员工需要从第一天起就开始进行有效的创新。一旦失去了一起活下去的动因，人们就会因深陷会议和权术而裹足不前。厌倦这一切的人随时可以离开——事实上他们经常这样做。

你不可能强制员工参加“南极团建会”，让他们一边烤企鹅，一边增进团队凝聚力，但你可以帮助他们更有效地合作。具体来说，你需要：

·创建共同的思维模型；

·鼓励各级人员以人人都能理解的方式报告变化所造成的影响；

·赋予个人在不受上层过度干涉的情况下协调实验的权力。

这些都要求你增加自下而上与自上而下的沟通。新信息既能迅速上达上级指挥系统，也能快速实现平级分享。你们不仅需要成为一支协调良好的团队，而且需要整个团队行动起来像是一个人。

在如今这个瞬息万变的世界里，成功日益成为或然性事件，而非确定性事件。这意味着你不能假设未来会沿着过去的轨迹发展，或是与你最谨慎的预测一致。过去100年间，管理理论推崇因循守旧、以效率为导向的方法，然而这些方法已经不再适合日益成为常态的易变性、不确定性、复杂性和模糊性。想象一下，如果沙克尔顿坚持严格按照书本来管理“坚韧号”会发生什么，他不仅会疏远惊恐不安的船员，还会错过他们开发出的所有创新和巧妙的变通之法。

为了能在波涛汹涌的海洋中生存下来，你需要一支能够根据最新信息迅速做出决定并执行决定的团队。只有当组织中的所有人都理解并接受这个系统，尤其是理解和接受权力如何分配以及决策如何协调时，这种情况才会发生。决策者必须是最接近问题、有权处理信息和执行行动，同时对结果负责的人。

从指挥船员到做沃斯利的计时助手，沙克尔顿的转变就体现了这一点。之所以能够做到这一点，是因为沙克尔顿确定沃斯利：

·了解团队的总体目标；

·希望实现这一目标；

·了解他们工作的环境；

·与船员建立了快速反馈回路。

与传统的指挥权力结构相比较，沙克尔顿没有隐藏和控制信息，也没有在不告知船员背景的情况下分配任务。他表现得更像是一位教练。这是一种指导思维，根据这种思维，领导者应为团队成员提供信息，协调和激励团队成员，支持他们提高自己的判断力。

如果你游进闪闪发光的鱼群，就会发现鱼群会自动分开。它们会巧妙地避开你，不会有任何一条鱼碰到你的身体。没有一条鱼知道其他鱼在做什么，然而，它们却能够即时协调，追随洋流或者躲避危险。

这种行为是通过简单的蜂拥算法实现的，每条鱼都试图与其最近的鱼保持恒定的距离，并向着大致相同的方向游动。当一条鱼为躲避潜水员而移动时，整个鱼群就会一起移动。当出现一个威胁点或单个目标时，简单的规则十分有效，比如避开潜水员或鲨鱼。我称之为集中威胁。

不幸的是，如果你面临的是系统性威胁，这种方式便用处不大了。在一种情况下看似明智的做法，在另一种情况下也许是自杀。

挪威旅鼠在迁徙时也使用了一种蜂拥逻辑。与常见的描述相反，它们不会集体自杀，但它们应对威胁的方式确实会产生同样的效果。例如，一旦出现食物短缺这样的系统性威胁，它们就会选择迁徙。迁徙时，它们采取的是预定的简单策略，这种策略与鱼群使用的策略并无不同。每只旅鼠都盲目地跟从前面的同伴，根本不了解接下来会发生什么。这是快速移动大群动物的有效方法，但它有一个缺点：可能会导致成千上万只健康动物相继从岩石上跃入水中，完全不知道自己是将要游过峡湾，还是在没有任何保护措施的情况下渡过北海。

系统性威胁正变得越来越频繁，这意味着疯狗浪会更频繁地发起袭击。一旦浪头袭来，许多企业会像鱼或旅鼠一样，通过算法做出反应。死记硬背的策略在一个年复一年变化不大的世界里很管用，它创造了复合增长的缓慢节奏。然而，一旦巨变改变了系统本身，那些屡试不爽的策略就很可能会失败。当浪潮袭来时，你需要对方法进行动态调整，团队也需要以协调和明智的方式做出回应。

也许章鱼是更为优秀的榜样，它们的智慧与解决问题的能力可与狗以及海豚相提并论。与脊椎动物不同，章鱼拥有一种分布式大脑，它们的每只腕足都有一个大脑，通过一个完全绕过中央大脑的神经环连接在一起。每只“腕足脑”都可以绕过“中央脑”向其他“腕足脑”发送信息。因此，它们既能独立工作，又能在追求共同目标的过程中相互协调。

要完成在海底捕猎螃蟹之类的任务，所有神经大脑都必须对目标有着共同的理解，同时对不断变化的环境做出反应——这就是为何章鱼高效、芭蕾式的运动看起来既随机又精确。

能够有效应对新危机的团队也采取了同样的方法。他们不断分享关于环境和背景的信息，并在必要时纠正团队的方向。虽然每位成员都是独立的，但沟通和共同理解，使他们能够进行有效的协调。

如果你领导的团队正处于一个不确定且不断变化的环境之中，你就是团队的关键点。你可以选择通过自己来传递所有信息和决定。事实上，许多领导者就选择这样做。这是导致“泰坦尼克号”式悲剧的主要原因。如果你想围绕变革进行创新，团队就需要从概率的角度进行思考，所有成员都必须知道背景信息和高层次的目标。

除此之外，还有一个模仿章鱼的理由——它具有独特的抗风险能力和适应性。作为一个物种，章鱼的基因组变化得非常缓慢。矛盾的是，这使得它们作为个体，可以非常迅速地进化。哺乳动物一生中可能会修改其1%的核糖核酸（RNA），这种化学物质负责告诉身体如何生长并管理生物过程。章鱼属于头足纲，它们可以改变自身60%的RNA。许多海洋物种，如鳕鱼，会因为环境的微小变化而大量死亡，但章鱼却可以通过改变自己的RNA，在热带浅水湾或南极水下1英里（约合1609米）深处生存。这使得它们能够经受住持续的系统性环境变化。

在这里，RNA和DNA之间的区别十分重要。我们在谈论一个组织的DNA时，实际上是在做一个很好的类比：DNA不可改变，它是使公司（或物种）具有其特定属性的已经存在的东西。但RNA赋予了章鱼巨大的适应性，它更像是组织中的激励结构。我经常听到高管抱怨说，他们无法提高企业的创新性，因为他们无法改变公司的DNA。但这就像是在说章鱼无法适应北极的气候，因为它无法变成一只北极熊。

创新型公司通过政策来激励和关注创新，而政策恰恰是高管可以改变的东西。改变激励措施，就可以改变员工的工作。你可以通过这种方式来提高组织的适应性。

现代高管是非常具有适应性的人类。如果你想鼓励员工提高抗风险能力，就应当从建立促进适应性行为的硬性和软性激励入手。想想：哪些类型的合作、冒险和管理可以让员工得到褒奖？哪些会让他们被抛入海中或是忘却自己的雄心壮志？

（摘自《疯狗浪：如何应对突如其来的剧变》一书）