平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）是一张从多个角度入手，运用一系列绩效指标，系统的表述组织经营思想的表格。1992年，哈佛商学院Robert S.Kaplan和复兴全球战略集团总裁David P·Norton在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——绩效驱动指标》，首次提出了平衡计分卡概念，其应用范围主要体现在流程与绩效改进上。他们认为绩效评价除了财务评价外，还应强调与顾客、内部流程以及学习成长等方面评价指标的结合。平衡计分卡（BSC）被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理学。
    1996年，Kaplan和Norton合著的《平衡计分卡：化战略为行动》一书，第一次将绩效与战略管理正式连接起来，从广度和深度上拓展了平衡计分卡的应用范围。同时，他们强调，虽然平衡计分卡提出的初衷是为了改善营利性组织的管理，但是将其应用在改善政府和非营利性组织的管理上效果会更好。其实，针对医院管理更是如此，除了评价是否增加医院效益外，还必须针对患者（顾客）界定具体发展目标，并评价其能否有效地满足患者（顾客）需求。
    据统计，目前世界500强企业中有80%的企业在使用平衡计分卡。我国平安保险、中国电信、中国移动、联想集团、华润集团等百余家大型企业都把平衡计分卡作为重要的管理工具。一些政府及非营利性组织如医疗组织、高等学校等也相继开发了本部门和行业的平衡计分卡。应该认识到，不同性质的组织，其运营背景与战略任务差异很大，这决定了平衡计分卡不同层面目标及衡量指标之间各不相同。因而，不同行业使用这一管理工具，应与自身实际结合，而不能简单模仿或照搬照抄。如果说平衡计分卡是灵丹妙药，那也要遵循正确的服药方法；如果说平衡计分卡是科学管理工具，那也要以恰当的技巧去实践运用，在医院管理领域亦是如此。
    在医疗领域，从1997年开始，美国密西根州的Butterworth和Henry Ford首次将平衡计分卡移植在医院管理上，界定医疗组织的平衡计分卡包含四个维度：病人满意度、临床结果、卫生财政状况、成本。1999年，Santiago设计了用于评价医疗服务质量的平衡计分卡，包含5个角度：财政状况、顾客、临床结果、内部流程、学习和成长。兰德心肺中心基于中心的愿景，其平衡计分卡的各个角度战略目标分别是：恰当的时间，提供合格的服务（客户角度）；治疗和效率（流程角度）；能力和工作满意度（员工角度）；预见性和创新性（创新与发展角度）；平衡发展式经济（财务角度）。自2000年，台湾荣军总医院和长庚医院也相继开发了医院绩效管理的平衡计分卡。
    有关医院平衡计分卡的论文首次出现在我国清华同方、重庆维普等全文数据库的时间是2003年，总篇数不过在百篇左右，大陆的不少医院开始引进这一管理工具，但客观的说，平衡计分卡在我国的理论研究与实际应用等方面都处于初级阶段。由二炮总医院院长姜合作主编、军事医学科学出版社2007年3月出版的《平衡计分卡在医院管理中的应用》，详细阐述了平衡计分卡在我国医院战略、医院科室管理、医院绩效管理、医院文化、医疗流程管理、医疗质量管理、医院人力资源管理等方面的应用，并就具体的实施步骤提出了富有建设性的建议，对推动平衡计分卡在我国医院管理中的应用奠定了理论基础。
    目前，平衡计分卡在医疗领域的应用取得明显成效，应用范围逐渐从早期的绩效管理、质量评价，发展到医院战略管理、国家和区域性医疗卫生机构的宏观管理。澳大利亚自1997年开始，在全国范围内开发了基于平衡计分卡的医院报告制度。英国卫生部于2002年运用平衡计分卡，基于财政状况、内部流程、顾客、学习和成长的角度，对国家卫生服务系统的“信息化战略”进行绩效评估。
    平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标 (Key Performance Indicators, KP I)是两种不同的管理工具，不少人总混淆两者的内涵。关键绩效指标是通过设定关键绩效指标来激励、引导员工关注当期工作重点，提高自身绩效来实现组织的中、短期战略目标，其更多强调的是任务的完成，而且指标之间相对独立。而平衡计分卡却将财务指标和非财务指标的平衡起来、将眼前利益和长远利益的平衡起来，不同维度的评价指标之间的驱动关系有利于组织愿景的实现。