“关键时刻”已经成为服务管理的关键词。可以理解：一个关键时刻就是当就医者光顾你医院的任何一个部门时发生的那一瞬间，经过这样短暂的接触，就医者已经对你医院的服务质量有了了解。如果你想给就医者留下好印象，那么必须做好每一件事情。关键时刻不一定要有员工直接参与，当就医者进入医院大厅时正在经历一次关键时刻，医院门诊大厅地面整洁吗?诊室容易找吗?路标位置明显吗?路标容易看懂吗?这一切都是潜在的关键时刻。

    一个医院的服务圈就是一张就医者经历关键时刻步骤的图。每当就医者光顾医院一次，服务圈就运转一次。画医院服务圈方法非常简单。首先，在一张大纸上划一个大圆圈，这是列出就医者所经历的各个关键时刻的准备工作。按照正常的步骤列出各个关键时刻是非常重要的，而且要注意从就医者的角度出发。上图就是一个有关就医者在医院门诊中所经历的服务圈的例子。圈子里的每个环节彼此都有一定的关联，而不是单独的片段。如何能向电影一样把每个片段都能流畅的联系起来是每个医院管理者都应该思考的。对于那些经常出问题而影响以下环节活动的部门要及时改进他们的工作。
    一些学者为满足医院服务管理的需要，建立了关键时刻模型。它列出了很多的不同投入的影响因素，也就是关键时刻。

    1．服务背景：在关键时刻模型图中，服务背景是在关键时刻中发生的所有社会、身体和心理的冲撞。某医院为解决医院“三长一短”的老大难排队现象，开展了方便、快捷的服务流程。有些医院被人们称为矛盾体，但是这儿却完全不同。医院员工非常友善，他们热情地接待每一个就医者。在每周一繁忙的上午，交款等待服务的病人总是排成了长队，这时一名医院员工过来又开了一个新的窗口，加快了病人交款的速度。这样，医院员工的态度和服务方式创造了一个舒适的服务背景。
    2．行为模式：每个人的行为模式都是由很多投入组成的，这就是他们个人的态度、价值观、信仰、愿望、感受和期望。有一些投入顾客和员工的行为模式的影响是一样的，例如两个人都按他们的符合社会标准和习惯的方式行事。但也有一些投入双方不同，这时，对同样一个关键时刻两者所持的观点是很不同的。
   （3）和谐：应用关键时刻模型时重要一点就是和谐，也就是服务背景、消费者行为模式以及员工行为模式三者之间的协调一致。和谐意味着对关键时刻步骤的相同看法。如果缺乏和谐，关键时刻就很危险。你常常会看到这样的事。争吵过后，顾客认为自己行为有理有据，而员工也认为自己在理。顾客形容员工没有礼貌，不耐心；而员工则相反，形容顾客粗鲁，无理取闹，多事。事实往往介于二者之间。这是由于两者不匹配的投入要素形成不和谐的行为模式所造成的。
    医院特殊的关键时刻:病人就医并愿意再来是与一些特殊的关键时刻有关的，这些典型的过程具有决定意义，需要特别关注。
    1．就医或不就医的关键时刻：下次当你有病准备就医的时候，请停一会儿想一下是什么使你下定决心到这所医院的?在你的头脑里，到底是哪一刻你在问自己：“去不去呢?”这就是就医或不就医的关键时刻。这一刻很大程度受下列一些因素的影响：医疗技术水平、服务质量、就医环境及大量其他关键时刻留给病人的印象。现在走近一步看一看你自己医院的情况；如果你想吸引和留住就医者，那就必须搞清什么是病人就医或不就医的关键时刻。
    2．进行价值评判的关键时刻：所有的就医者在考虑就医前都会做出价值评判。即使你的医疗服务比你的对手便宜，如果不是物有所值，病人也不会就医。但是即使你的医疗服务再好，如果病人在你那儿有不愉快的就医经历他也不会再去就医。高质量的医疗技术与高质量的服务相结合是一个趋势。价值评判的关键时刻受服务质量和技术质量的双重影响。
    3．决定再就医的关键时刻：紧接在进行价值评判的关键时刻之后的一个特殊的关键时刻就是做再次就医的决定。想一下，上次你和你家人去一所从未去过的医院看病，如果医院服务背景适当，如果医疗技术非常出色，如果服务令人愉快，你的第一个反应也许是：“下次有病，我还到这儿来”，在潜意识里你决定以后你还会来这所医院接受服务。当组织系统出问题时，员工的表现会对病人决定再就医的关键时刻产生直接影响。在服务系统中如果在出错之后能够快速而准确地采取补救措施，采取快速补救失误的措施将吸引更多的病人就医。
    4．反馈的关键时刻：大概有90％的不满意的病人不会直接抱怨，他们只是不与你来往。但是从医院服务管理研究中，我们发现虽然不满意的病人只是静静地离开，但是他们的沉默并不会保持很久。他们会告诉其他人。你可以相信平均来说至少有15人会从对你医院不满意的病人嘴里听到他们的经历。这就是反馈的关键时刻。如果病人对你医院很满意，是否也会有同样人数听到他们愉快经历呢?非常不幸，答案是“不”，但也许人的天性就是如此。人们总是更多地注意反面的东西。平均说来，满意的病人只6个人左右诉说他们的经历。
    5．坏消息的关键时刻：这些关键时刻在任何医院活动中都存在，无论服务多么令人满意，服务背景的状况以及坏消息的发布方式决定了病人的反应。有些坏消息的确令人痛苦。例如医生必须告诉患者他得了恶性肿瘤，这种做法需要病人的特别理解，医生不得不把这样的坏消息告诉一个生命受到威胁的人，这对长期受过传统教育的医生来说再没有什么比之更痛苦的事情了。但是，这类的坏消息，医生也要根据病人的承受能力，对病人病情的交待，要遵守“保护医疗制度”，采用不同的做法和处理能力。
    需要问你自己一个关键的问题就是：当你医院的某一方面出现漏洞和差错问题而且显然必须以某一方式把这个坏消息通知病人时，你们的员工有能力应付发怒的病人吗?
    6．永远重复关键时刻：你的医院每天都会发生成千次关键时刻，有些关键时刻对病人有永久的影响，但是也许你和你的员工没有抓住它。这些是“永远重复的关键时刻”。护士每次都重复地把针头扎进血管进行注射或点滴，大多数时候都准确、快速、一次成功，但是当偶尔出现不成功的时候，病人就会对护士产生不信任感。管理重复性关键时刻最难的一点是它往往并不发生在你和你员工的周围，除非它发生在你的医院里。也许把那些当病人正在医院里时发生的事积累起来是个好主意，如果你能确定那些重复关键时刻你就可以知道当问题出现时如何补救。就如对打针不成功的问题一样。

医院服务关键时刻案例：

 常被忽略的医院服务管理  

     ——与记者一席谈

来自：http://blog.sina.com.cn/liaoxinbo
记者说: 廖厅您好！我昨晚有个深刻的体验。记者说: 我一位亲人，昨天泌尿感染，我终于看到了一个真实的急诊科。傍晚六点感觉发病，晚上七点四十五赶到XX人民医院挂号。急诊内科只有两名医生，门前病历本摆了十二本，病人和家属全部焦急等待。我们还好，属于外科，前面只等了两位，八点看上医生了。然后开单检验，先收费32元，然后取样本。大约十五分钟左右出结果，医生开药。
医生哥说: 是吗？经历了不愉快的过程？
记者说: 交费、排队约十分钟取到药。八点四十五分，开始了漫长的等待输液。输液室里，一间大房内，窗户紧密，两台柜式空调使气温大体降到26度左右。但是，房间内超过100人在输液，空气混浊不堪。最为要命的是，在服务台前，永远都有十多人在围拢着伸着胳膊焦急等待，其中约一半是儿童。
医生哥说: 一定没有学习服务管理了。
记者说:输液室里只有两名护士，干活忙得脚不沾地，几乎没停顿过一秒钟。但是，永远都有十几个病人在等候着。但是，我这位亲人，站着排队等了足足三十五分钟，其间泌尿感染问题越来越越严重，不停地往厕所跑。输液室里只有一间不分男女的厕所。永远都有人一边输液，一边眼睛紧盯那扇门何时打开。一旦有人开门，马上有人一手高高提着输液瓶、一边用最快的速度往厕所奔去。晚上十一点了，人开始减少。房间的冷气寒气逼人，很多忘记带小孩子衣服或者被子的父母，只能紧紧搂抱着孩子，用自己的体温给正在输液的孩子一点温暖。没有人考虑把空调气温调高一点。
医生哥说: 为什么不加派人手？这时候是医患矛盾发生的关键时刻！
记者说: 输液室一直没有医生来巡视过。也是直到十一点左右，我们才见到那位外科医生匆匆走过。我实在想不明白。我当时就很生气。还说什么"以病人为中心"？
医生哥说: 也是医疗问题发生的关键时刻！我历来主张，通过我们科学流程管理尽快将病人的问题处理好，减少矛盾发生的机会。
记者说: 我也觉得很悲哀。病人，根本谈不上被尊重。前往急诊，前面却有12个人在轮候。我跑了医疗这几年，自以为对医患关系比较了解，甚至同情医生的不被理解、医生的生存环境恶劣。但这次经历，我完全改变看法。社会对医院的仇视，的确不是空穴来风。
医生哥说: 我在讲医院服务管理的时候，讲了"反应"，对服务的反应，对就诊者的反应。如何“注意就诊者”，这是现代管理中"4R营销组合"之一——Reaction，就是说，医院应在就诊者需求变化时，甚至是变化前作出适当的反应，以便与就诊者的需求变化相适应。
记者说: 我断定，这医院的领导，从未在晚上视察过急诊室。
医生哥说: 我觉得这种"仇视"是来自对人的尊重不足。没有认真学习现代管理学和运用现代管理理论管理医院，是管理的问题。
记者说: 廖厅，您的医院管理学，值得大大推而广之啊
医生哥说: 如果是有管理，应该是会采取有力措施去改善就医环境的——软环境和硬环境。
记者说: 你已经从省医来到省厅这个位置，您更应该把省医前线服务那一套完整理论，发扬光大，让每家医院从中获得启迪啊！
医生哥说: 是的。我认为，我们没有理由不提高我们的水平，因为从人的尊重和病人是你工资的发放者的角度来认识。你尊重别人，别人会尊重你，这个道理是非常简单的。如果你得罪你的顾客，意味着你的收入减少，这也是从经济角度去认识的。所以，我们没有理由不去改善我们的服务，留住老顾客，通过他们的口碑去吸引新顾客！
记者说:是啊。您说得很好
医生哥说: 也许的心情还没有平静？其实改善你所提出的环境（解决你提出的问题）是很容易做到的。不会花太多的成本！
记者说:所以我断定，医院的领导，晚上从未到急诊室视察过。您什么时候也微服私访一下吧。
医生哥说: 我们可以做一个统计，在一段时间里计算什么是高峰期，在这个高峰期增派人手；在热天，人多的时候加大空调，这也不会花多少钱；增加两个"服务前线"人员去关心就诊者，也是使医患关系融洽的手段。
记者说:我家住在丽江花园。当时想着在丽江诊所也可以看的，但是新光快速路通了，离该医院也不远嘛，十几分钟的路程。结果选择了这家。家里人说了，以后再也不会来这家医院了。