送餐业“福记模式” 传统行业的非传统创富路径 从2006年中国创业投资市场的总体情况看,IT业在投资额和投 资数量的比例上都有所下降,这说明风险投资开始将目光转向了其 他领域。传统消费领域尤其是市场规模过万亿的餐饮行业正日益受 到风险投资的青睐。曾成功投资“福记”的“里昂证券直接投资” 就把重点放在能够受益于中国需求增长的企业。 以概括为:第一,率先将机构客户作为主要目标客户;第二,实行 高度集中的中央管理机制,形成中央源头采购、集中初级加工、工 业化规模化生产;第三,送餐服务、高档酒楼和方便食品三项业务 资源共享,优势互补。 适应国内市场环境;另一方面,国内机构送餐企业的运营模式如 “派得模式”、“金白领模式”缺陷明显。“福记模式”既可享受 国内劳动力成本低的优势,又充分利用工业化、规模化和标准化节 省了人力成本。与同行企业相比,福记的利润率水平超出国内同行 近10%,人员支出占销售收入的比重仅为同行跨国企业的1/4,投资 回报率也更高。 到风险投资机构认可的重要原因。对目前国内品牌餐饮连锁企业的 考察表明,如何通过加强标准化,实现有效的模式复制已经成为该 行业的竞争关键。 和案例数量都达到2001年以来的最高点。2006年投资案例数量为324件,比2005年增长了42.1%;投资总额则超过17亿元,比上一年度增 长了51.5%。但是,从2006年中国创业投资市场行业的总体情况看,
与2005年的数字相比,IT在投资额和投资数量的比例上已经有所下降,特别是投资案例数量的比例已经低于60%,比上一年度下降了6.6%。这说明,风险投资开始将目光转向了其他领域。 属基金Aria Investment Partners II,L.P就向福记投资700万美元,2004年12月,福记在香港联交所主板挂牌上市,“里昂证券直接投资”获得了可观的回报。该公司副CEO潘佐芬(Josephine Price)对《新财富》表示,她和她的团队关注的重点就是那些将从不断增长的中国国内需求中受益的企业,尤其是传统产业。据了解,目前新型传统消费领域尤其是餐饮行业越来越受到风险投资的追捧,典型投资案例包括福记、一茶一坐、大众点评网、订餐小秘书和小肥羊等(表1)。
纯利率高达32.1%(表2)。在推出送餐服务前的2002年,公司收入总额仅为0.75亿元,此后短短的4年里,送餐服务的项目收入增长到5.55亿元,代替高档酒楼成为公司主业。2006年,公司收入总额增长到7.97亿元,比2002年增长了9.6倍。不仅如此,从开始送餐服务起, 福记的经营盈利率和纯利率就呈明显的逐年上升趋势,当送餐服务 成为公司主业后,2006年公司的经营盈利率和纯利率分别高达38.7% 和31.6%,比未开展送餐业务时的2002年增长了91.6%和79.5%。
为目前国内最大的本土快餐企业。根据商务部商业改革发展司、中 国烹饪协会、中华全国商业信息中心共同推出的2005年度中国餐饮 百强企业排名统计,企业晋升成为本土快餐类餐饮企业前十强的最 短时间为11年,而福记仅仅用4年的时间,就超越了所有本土快餐类 餐饮企业。不仅在快餐行业,就是在整个餐饮行业,福记都已具备 相当规模。2006年福记营业额为7.97亿元,已超过2005年度中国餐 饮百强企业第33位的水平。福记的获利能力也远远高于整个餐饮行 业的平均水平,2005年公司纯利率为36.4%,比2005年度中国百强 餐饮企业平均利润率10%高出2.64倍。 为主业的餐饮公司,比如丽华快餐是此前国内送餐服务业中经营规 模最大的企业。但是,丽华快餐经营送餐服务14年,2005年收入总 额仅2.75亿元;福记经营送餐服务仅4年,2006年收入总额增长至 7.97亿元。 务的营业额复合增长率为294.26%,占公司总营业额的比率逐年上 升,2005年已达到52.09%,到2006年中期更达到65.6%。福记主要提 供四种送餐服务(图1),其商业模式可以概括为三个要点。
一般都以零售个体为主。个体零售就餐群体具有不稳定性、随意性 强等特点,餐饮企业难以维护管理客户,而且需要不断投入营销费 用以树立和维护品牌,从而将流动性非常强的零售客户维持在一定 的总量。福记模式的成功首先归功于准确的市场定位,福记在开始 送餐服务之初就将机构客户作为主要目标客户,有别于历来国内传 统的餐饮行业市场定位。 方式可以事先计划,并在一定期间保持固定的模式。这也在很大程 度上方便了餐饮企业对客户关系的管理,有助于节约营销费用。更 重要的是,机构客户批量订购带来的销售额增长速度,是个体零售 客户远远不能比拟的。这也是福记模式能够创纪录高速发展的重要 原因之一。 工业区的人力密集型企业和大型外资企业,如英特尔、西门子、松下、明基和德尔福等著名跨国公司在华投资的企业,另一类主要是 上海和苏州的大专教育机构。这两类客户都非常注重食品安全和卫 生质量,倾向于将送餐业务委托给上规模的送餐服务供应商。大型 外资企业雇员众多,一般不投资构建员工食堂,将为员工提供的送 餐服务作为附带福利;而且福记的企业客户多位于离市中心较远的 工业区,而市区中心的写字楼物业管理往往提供了整座大楼的用餐 服务。一般而言,机构客户与福记订立书面送餐合同前,福记会向 机构客户提供1-3月的送餐服务试用期,如果该机构客户满意福记 提供的送餐服务,会与福记订立正式送餐合同。 集中初级加工、工业化规模化的生产模式,支持公司所有业务(图2)。这种机制要求相同的业务工序在各区域统一集中进行,建立地 区源头采购和初加工中心,所需的所有用料不通过中间商直接在源 产地直接采购,经简单加工后运送至各地区加工中心和高档酒楼。
取就近批发市场购买的方式,通常提前几天做好下周的原料需求计划,提前一天进行采购,原料的品质不能得到稳定的保障,不利于 大宗生产中保持产品的标准化和质量的稳定。而且由于规模问题, 也难以得到好的折扣。福记通过大宗采购可以得到价格上的折扣, 而且直接从原产地或者主要的供货商处购买,省去了很多中间的加价。例如,蔬菜可以得到40%的折扣,肉类可以达到15%的折扣,海 鲜有40%的折扣。中央采购机制可以适时地调节库存,保证生产的稳定;可以和有实力的供货商建立长期的供货关系,保证及时和保质 保量的原料供应,从而保证食品的质量和标准化,另外,中央采购 也有利于提高资金运作效率,福记的材料采购付款期为2-4个月,提 高了现金流动性。 备大型机器设施,采取半机械化生产方法对采购的原材料进一步加 工烹制后送餐。各地区的加工中心一般会选址在临近公路网络的地点,方便运输。中央采购部则负责管理公司的货车车队,协调送货 的后勤工作,运送烹制好的送餐到指定地点,运送经初加工的原材 料和用料前往高档酒楼,运送包装好的方便食品到销售网点。中央 加工生产模式在很大程度上实现了各个业务资源的共享,加强了公 司的运营效率和规模经济,整合了整个运作流程,提高了部门之间 的协作能力。例如,在公司的加工中心,通常炖菜每个锅是1000份 的产量,炒菜每个锅是500份产量,而这只需要两个工人来负责。 中央加工生产模式也在最大程度上利用了原材料,减少了浪费。例如,家禽的不同部位可按照不同业务的需要进行分配,以烹制产品。另外,在目前送餐行业的竞争中,大型客户对食品安全质量的要求
越来越高,中央加工有利于在整个流程中集中控制食品的安全和质量,避免出现食物中毒事件。 味着可以复制,可以快速扩大。数据显示,从事送餐服务业务后, 福记的固定资产和总资产规模快速增长,2006年的固定资产总额和 资产总额分别达到13.66亿元和18.39亿元,分别比2002年增长了约 13倍和17倍。为了适应规模化生产和菜式标准化的要求,公司专门 成立了菜肴研究所,定期研究改进菜单,引入中国传统八大菜式。 菜肴研究所一旦决定改动菜单或引入新款菜式,便会与其他部门合
作将这些菜式细节标准化,包括用料组合、估计成本及定价等各方面,以适应规模化的生产模式。 营3家高档酒楼,为了充分利用高档酒楼在中午的闲置时间段,上海 浦东中餐馆开始烹制外卖,在上海推出送餐业务。当送餐服务具备 一定规模时,福记的中央加工中心接手高档酒楼的送餐服务,进行 工业化、规模化生产。为了充分利用加工中心的剩余产能,福记再 次拓展业务范围,将加工中心初加工的原材料包装加工成方便食品。这类简单加工过的方便食品通常配有调味包和简单指示,消费者只 需按照指示简单烹制或加热就可食用,消费者不用到市场购买原料,节省了清洗加工的时间,符合现代人快捷的生活节奏。2004年2月, 公司借助于旗下现有的销售渠道,如各家高档酒楼、位于陆家嘴软 件园的送餐场所等,开始销售方便食品。方便食品成为公司另一市 场板块的收入和利润来源。 售群体,方便食品定位于百姓大众的零售群体,三项业务使得福记 模式形成了比较完善、全面的市场客户群体。高档酒楼的直观形象 为不设门面的送餐服务起到了很好的窗口作用,提供了无形的品牌 作用,送餐服务在拓展机构客户的过程中又为高档酒楼带来了潜在
的客源,而走进千家万户的方便食品则将市场客户拓展到最大范畴。 服务人员都需要大量的人员以支持业务展开,而送餐业的员工是非 常难以管理的,人员越多,管理难度越大,企业经营风险也就越大。在国外,送餐行业属于服务性行业,人员费用占收入的40%左右。值 得注意的是,福记在中央化的加工中,尽可能地使用机械化作业, 减少人工的使用,降低了成本,提高了利润率。与同行业的跨国公 司相比,福记员工成本非常低,这是公司核心竞争力的重要来源 (表3)。
的人工较多,带来许多管理上的问题。福记每一个项目点大概有30 到50个人,负责提供3000到4000份餐。采购、物流、分配、清洗、 切配、调味工作基本上都是在工厂里完成,终端一般主要负责烹调 和包装等工作,只占总工作量的20%左右。以福记的松江大学城为例,其人力配备为:福记食家厨房15个人,标准餐12个人,外围服务8个人,每天提供2万份餐。而国内一般的送餐服务商,在前几项流程都
会花费大量的人工,如采购一般要3-4个人,物流一般2个人,分拣和清洗一般8个人,切配一般6-8个人。当然,对福记来说,如果未来要求提供现场服务的客户增加,人工也必须增加,但是福记希望尽可能地转变为一个产品型而不是服务型的公司,在未来的新产品和新领域尽量减少需要服务的环节。福记计划未来重点发展到客户处制作的送餐方式,其中大部分工作在中央加工中心完成,少量在客户处现场制作,这样只需很少的人工就可以完成,投入小,效率高。
年一直呈上升趋势,说明流动性一直在提高。首先,这与福记所处行业的特点有关。送餐行业的合约一般规定采取现金月结的方式,因此送餐行业企业的现金流质量一般都比较好,同时福记对供货商的货款也可以相应地采取月结的方式,减少了现金流的压力。其次,福记公司的良好流动性与公司在市场竞争中所处的优势地位有关。福记一般只和大型的企事业单位签约,且续约率达到95%以上;而且福记的服务处于供不应求的状态,有条件选择优质客户群,保证了货款回收的及时。从负债管理指标分析,公司的资产负债率一直呈下降趋势,债务比率处于良好的状态。这主要是因为公司的经营中现金流非常好,不需要短期债务的支持。
中国市场上,福记有非常强的竞争力。从毛利率看,福记与国外各公司的水平相近,都在60%左右(表5),但是从经营利润率、净利率和税前利润率看,福记公司明显高于国外对手(图4)。在国外,因为市场集中度高,并且客户比较稳定,送餐公司不得不雇佣大量劳动力,从而造成人力成本居高不下。数据显示,跨国公司的员工支出占到当期公司收入的40%以上,而福记公司的员工支出占公司收入不超过10%。这一方面是因为中国劳动力成本廉价,另一方面也是由于福记采用了大规模的机械化的中央加工和管理体制。而从国内同行业公司的情况看,北京派得快餐公司的毛利率只有53%,净利率只有13-15%。
司(图5),净资产回报率则和跨国公司处于相似的水平。因为2005年福记建设新加工中心的投入加大,固定资产总值大幅增加,同时公司权益项中的储备在2005年大幅增长,在很大程度上影响了公司的净资产回报率。因此,总体来说,福记的投资回报水平高于国外竞争对手。 发布时间:2007年2月15日 |
作者:盛敏
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