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90年代企业战略管理理论的发展与研究趋势（下）
(2007-05-06 17:49:56)
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企业战略管理理论发展研究趋势 |
（续上）
四、学习学派的战略形成观与战略转折点管理
在70年代和80年代, 在战略管理理论发展的过程中，学习学派是（School of learning）一个日益引起人们关注的学派。该学派的代表人物是奎因（Quinn，1980）和明茨伯格（Mintzberg，1989）。该学派的主要观点是：战略的形成并非是一个严格的计划过程，考虑到组织的权力和行为等因素，战略的形成与演变带有明显的“逻辑渐进主义”（Logical Incrementalism）色彩——即既有计划性，又有权力与行为因素的影响，因而战略形成应被看成是一种有目的的、能动的、既包含分析又涉及行为因素的发展过程。“逻辑渐进主义”在理论上的根据，是认知的局限性，以及战略发展过程受到行动时机与顺序、创造共识、选择与培训人员等限制。该学派认为，由于战略的核心是处理未知的未来，它涉及的因素太多因而无法准确预测，只有从明确的较大范围的目标与意图逐步转向具体的战略，才使合理的。因此，战略的形成与发展就是思想与行动，控制与学习，稳定与改变相结合的艺术性过程。战略制定是过程导向的，在此过程中集体学习对战略制定与形成至观重要。80年代末，明茨伯格明确提出了战略形成的草根模型（Grass—roots model of strategy formation）。在该模型里，明茨伯格认为战略的雏形可以在组织的各种地方出现，只要那些地方的人们有学习的能力和相应的资源支持；当这些战略扩散成为集体中多数人的行为模式时，便成为组织战略；这种扩散过程不一定要是自觉的；这些新战略往往在组织改变时期而扩散成长的；管理这个战略形成过程不能拔苗助长，而应认识并关注它的出现并在适当时间予以介入，使之成为组织战略。
在90年代以后，随着企业经营环境的变化日益剧烈，学习学派的战略形成观对企业战略管理、尤其是高科技企业的战略管理的影响越来越大，在理论和实践上也涌现出不少新发展。[3]影响较大、有代表性的是布格尔曼和葛洛夫（Burgelman，Grove，1996）提出的“战略转折点”管理理论，.其理论要点可归纳如下：
3．战略转折点的管理要经过两个时期：管理者对“战略转折点”的战略认知（Strategic Recognition）与战略转型。其中，前者有三个关键过程：认识到名义战略与企业实际行动间的差距正日益增大；询问这是否意味着战略转折点的到来；试图辨别出现的新的战略情景，并提供可以弥合差距和形成新的战略意图的框架。在战略转折点初期的实验和混乱阶段，高层管理层要帮助内部选择环境反映外部现实，要允许争论，要通过广泛深入的探讨就势揭示变化的本质，同时在感情上要正视战略矛盾，要尽快从否认—逃避的感情反应中脱离出来，接受事实，并在战略认知的基础上形成一个产业新图和新的战略意图。在战略转型的最后阶段，明确的前进方向万分重要，要明确追随什么，不追随什么，及时进行资源再分，采取战略行动，实行高级管理层的整旧迎新，并在自上而下和自下而上的行动之间保持动态的对立统一，[4]带领整个企业走出死亡之谷，抵达新的彼岸。
4．最善于应付战略转折点的企业是那些坚强有力的适应性学习型组织。这样的组织在文化上有两个特点：一是它容忍争论，甚至鼓励争论。激烈的互不相让的争论围绕要研究的问题展开，参加争论者无论职位高低、背景如何都可自由发言。二是它能够作出明确的决策，接受明确的决策，并使整个组织齐心协力拥护该决策。
从战略管理发展史的角度看，它比90年代以前战略形成理论，包括学习学派的战略形成理论，更注重对动态环境下转型式战略变革的过程与战略管理方式的分析，这是它在理论上的一个新发展。同时，这种转型式战略变革理论也吸收了战略形成的“文化学派”（School of Culture）的观点，并把其理论基础建立在吸收传统战略管理模式的合理成分而扬弃其偏于静态的缺陷的基础之上，推进了战略管理理论动态化的进程，为90年代战略管理理论的发展作出了自己的贡献。从研究方法上看，该理论既吸收了已有战略管理理论的合理成分，又在大量个案研究与作者亲身实践的基础上进行修正、发展和完善，体现出既注重理论分析、又注重从实践中学习的研究倾向。
“战略转折点”管理理论的发展，标志着动态环境下战略形成与发展理论的深化和战略管理理论动态化的新发展，也体现了企业战略管理理论研究的新趋势。
五、从竞争到超越竞争
90年代以前的企业战略管理理论，都比较偏重讨论竞争和竞争优势（如波特在80年代的著作），这曾经对战略管理理论的发展和企业经营业绩的提高起到了积极的促进作用。但进入90年代以后，随着产业环境的日益动态化，技术创新的加剧，竞争的国际化和顾客需求的日益多样化，创新和创造未来日益成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点。其中，有较大影响和代表性的有德—博诺（De Bono，1996）提出的超越竞争理论（Sur/Petition）、莫尔（Moore，1996）提出的企业生态系统合作演化（Business Ecosystem Coevolution）理论、达韦尼（D’aveni，1994）提出的超级竞争（Hyprecompetetion）模型等，这些理论从不同的角度提出了自己的观点，如德—博诺是从价值创造与创造性思维角度分析的，莫尔是从企业生态系统均衡的演化角度分析的，达韦尼是从竞争创新角度分析的。为简便计，本文主要介绍莫尔（Moore，1996）提出的企业生态系统合作演化理论，其理论要点可归纳如下：
1．在当今产业界限日益融合的情况下，企业不应把自己看作是单个的企业或扩展的企业，而应把自己当作一个企业生态系统（Business Ecosystem）的成员，这个经济系统生产对顾客有价值的产品或服务，其成员包括供应商、主要生产者、竞争者和其他利益相关者。随着时间变化，它们常常倾向于围绕其中一个或多个核心企业指引的方向，合作演进各自的能力和角色。这些领导企业的角色可能会随时间而发生变化，但其发挥的功能对整个共同体有重要价值，因为它使其成员朝着共同愿景来配置投资并且相互支持。在这个系统中，企业的投资与回报，是建立在网络系统的效益递增经济原理之上。
2．在企业生态系统中，企业战略的制定与传统战略有很大不同：它不是把产业或国家界限看作是给定的，而是在很大程度上可选择的；战略制定的基本单位不再是企业或产业，而是合作演化的生态系统；企业经济业绩不仅是企业内部管理好坏和行业平均利润的函数，而主要是企业在生态系统中联盟和网络关系管理好坏的函数；个别企业的成长不再是考虑重点，整个经济网络的发展和公司在其中的地位成为考虑的重点；合作不再局限于直接的供应商和顾客，而是扩展到包括所有寻求新主意和解决未满足需求、并且可以被纳入整个生态系统范围内的企业；竞争不再被看作主要在产品与产品、公司与公司之间进行，而主要是在企业生态系统之间以及在系统内取得领导和中心地位间进行竞争。简言之，竞争优势的来源在于在成功的企业生态系统中取得领导地位。
3．一个企业生态系统的合作演化大约经历四个阶段：开拓（Pioneering）、扩展（Expansion）、权威（Authority）、重振或死亡（Renewal or Death）。在开拓阶段，要形成生态系统的基本范式，即要综合各种能力创造生态系统赖以建立的核心贡献（Core Offer）。企业面临的合作性挑战是同顾客和供应商一起工作以确定新的价值主张和更有效实现它的基本图式，竞争性挑战是保护你的主意防止其他企业模仿，此阶段对企业谋求领导地位的最大挑战是能否提供比原来状态大的多的价值。在扩展阶段，要开始建立一系列重要的协作关系并进行投资以增强其规模和范围。企业面临的合作性挑战是与伙伴和供应商协作向更大市场提供新贡献，要取得最大的市场覆盖和大批量，竞争性挑战是要让你的方法成为市场标准并占据主要市场区割，以及强化同主导客户、重要供应商和主渠道的关系，此阶段对企业谋求领导地位的最大挑战是及时形成大批量。在权威阶段，要关注于使自己的贡献成为系统的核心。企业面临的合作性挑战是提供有号召力的未来愿景以鼓励供应商和顾客共同改善系统，竞争性挑战是保持与系统内的供应商和顾客的强议价能力，此阶段对企业谋求领导地位的最大挑战是领导合作演进。在重振或死亡阶段，要发现用新主意改造旧秩序的方法。企业面临的合作性挑战是同创新者一起给现有系统带来新主意，竞争性挑战是构建高的进入障碍防止创新者建立其他系统，保持高的顾客转换成本以获得时间从而在现有产品或服务中增加新内容，此阶段对企业谋求领导地位的最大挑战是继续进行绩效改善，否则就会衰退或死亡。
4．管理一个企业生态系统要考虑七个维度，即顾客、市场、产品或服务、经营过程、组织、利益相关者、社会价值和政府政策，在合作演化的每一阶段，管理者可从这七个方面根据各阶段的主要任务和挑战的特征进行管理，以最终达到在成功的企业生态系统中取得领导地位的目的。
从战略管理理论发展史的角度看，该理论超越了90年代以前的战略管理理论偏重竞争而忽视合作的缺陷，给出了在产业融合环境下理解企业经营的整体画面（Big Picture）和企业生态系统演化动态的基本框架，以及企业如何在其中发展并取得领导地位的战略管理方法，这是企业生态系统合作演化理论的一个贡献。从产生背景看，它适应了90年代以至下个世纪产业环境激烈变化、创新和创造未来成为发展战略焦点的趋势要求，并吸收了产品生命周期理论、有关生态进化理论的合理成分。从理论的经济学基础看，它把理论建立在网络经济（Economy of network）而不是传统的规模经济（Economy of Scale）或范围经济（Economy of Scope）的基础上，并且从均衡演化的角度进行分析，这是它的一个特色。与超越竞争的其他理论相比，它的研究的时间视野相对较长，因而更具前瞻性。
超越竞争的各种理论、包括企业生态系统合作演化理论的出现，标志着企业战略管理理论的进一步完善和丰富，表明创新和创造未来日益成为企业战略管理的新重点，也体现出战略管理理论日益动态化的新趋势。
六、新战略的范式与研究新趋势
90年代的战略管理理论的新发展表明，在新世纪来临之际，企业战略管理的范式正在发生变化，一种新的“为未来而竞争”的战略观正在形成。这种新的战略观，要求企业在面对竞争性挑战方面，具有更前瞻的眼光和更强的战略主动性，而不仅仅是适应和内部调整；在发现未来方面，它要求企业勇于预见、善于预见并积极构造战略架构，而不仅仅是定位和传统的战略规划；在动员起来面向未来方面，它要求企业更关注能力拓展和资源积累，而不仅仅是能力配合和资源分配；在领先到达未来方面，它要求企业塑造新的产业规则、在核心竞争力方面领先、合作与竞争并重，而不仅仅是适应现有规则、在产品上领先或作为单个实体参与竞争。
正如伦敦商学院的哈梅尔与密西根大学的普拉哈拉德1994年在其著作《竞争大未来》中所概括的那样，这种新的战略观就是以不断创造与把握不断出现的商机为核心、进而创造光辉未来的战略，它在下述方面具有如下的新特征：
既能
改造流程
改革组织结构
竞争市场份额
以学习为战略
以定位为战略
战略计划
以配合为战略
以资源分配为战略
在现有产业结构内竞争
为产品领先地位而竞争
作为单个实体参与竞争
最大限度地增加新产品的命中率
最大限度地缩短进入市场时间
1．注重理论的动态化。传统的企业战略管理理论偏重静态，适宜于环境较稳定、变化缓慢的情况；由于经营环境的剧烈变化，新的战略管理理论研究将在两方面进一步动态化：一是环境方面的动态化，即更注重外部环境不连续变化时的战略管理理论；二是内容方面的动态化, 即更注重企业愿景、战略、组织能力和内部系统与过程等不同要素之间的相互联系和动态适应。
2．强调从实践中学习的思想。传统的战略管理研究比较重视理论推理与模型、计量分析，新的战略管理理论研究更注重从实践中学习并运用于实践，如前面介绍的愿景驱动型管理、核心竞争力模型、战略转折点管理等都是在大量实例研究基础之上总结提炼出来的。
3．各理论学派之间有整合趋势。传统的战略管理理论比较偏重从不同的角度和利用不同的学科工具进行研究，虽然今后多个学派仍将并存，但在初显轮廓的新的战略管理新范式中，各理论学派将显示出明显的整合趋势，并将在这个范式中有所贡献，而不会出现某一个学派的理论统治的局面。
七、结语
参考文献:
1．Chandler，A. D. (1962), Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, MIT Press.
2．Ansoff, I.H. (1965) Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. McGraw-Hill, New York.
3．Anthony, R.N. (1965) Planning and Control System: A Framework for Analysis. Harvard Business School, Boston, MA.
4．David, F.R. (1989) Strategic Management, Merrill Publishing Company.
5．彼得·圣基（Peter M. Senge）, (1990)，《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》，1994年中译本。
6．Collins，James
C.
7．Rumelt ,Richard, (1991) How Much Does Industry Matter?, Strategic Management Journal.
8．Porter, Michael E., 《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985），中国财政经济出版社中译本。
9．Quinn, J.B.
(1980)
10.
11.
12.
13.
14.
15.
[1] 圣吉在其著名的《第五项修练：学习型组织的艺术与实务》中将系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景与集体学习列为五项修炼，对管理理论与实践产生巨大影响，其范围并不仅限于此处讨论的共同愿景。
[2] 波特在《竞争优势》中提出了价值链分析作为实施其三种通用战略的基本工具，这意味着他将企业内部的资源配置方式作为竞争优势的来源，但他的分析是以竞争定位为基础展开的。
[3] 明茨伯格在1994年发表的专著《战略规划的兴衰》中，对传统的战略规划理论进行了批判性分析，并进一步探讨了战略构思和形成过程中规划、计划者和计划的不同作用与角色。他指出，传统的战略规划的错误是认为分析包含综合，因而将战略规划视作是战略制定，它建立在三个错误地假设上：一是认为预言是可能的；二是战略制定可以脱离其对象；三是战略制定可以公式化。实际上，计划者的作用应包括战略分析、催化剂、构思战略、发现和检查战略；规划工作的任务是整理、细化战略和战略转化；计划本身则起到内外部的沟通和控制、经营模拟等作用。这些看法深化了人们对战略形成过程的认识和理解。
[4] 即在混乱统治时期许可中层管理者自下而上的探索行动，等公司随后的行动方向清楚起来时，高层经理们承担起自上而下的乱中求治责任。
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