在整个绩效管理体系中，绩效反馈是个很重要的环节。有些管理者在绩效评估结束以后，把评估表锁进档案柜束之高阁，没有起到应有的作用。
还有管理者说，绩效评估不就是扣工资吗？绩效评估是一种激励手段，其本质是帮助员工达成绩效目标。如果没有相应的绩效反馈，就不会起到预期成效。
那么，如何做绩效反馈呢？
绩效反馈不仅在绩效评估之后才做，应贯穿整个绩效管理循环过程当中。不仅绩效差的员工要反馈，绩效优的员工也要反馈。
绩效面谈则是绩效反馈的一种主要形式，有效的绩效面谈分八个步骤：
第一步，做好面谈准备。包括选择合适的时间（一般在一个绩效周期结束时进行，选择管理者和员工都方便的时间，提前一周邮件电话通知员工做准备）、地点（小型会议室、接待室、咖啡厅、茶馆、办公室等，安静，远离电话，不易被干扰的场所）、收集整理信息资料（绩效合约表、员工日常工作情况记录、员工绩效评估结果、绩效面谈表、上年度总结下年度计划）、面谈提纲等。前期准备充分，等于面谈成功了一半。
第二步，面谈氛围营造。环境清静，桌面整洁，无过多的资料堆积，手机铃声设为静音或振动，办公室电话铃声音量调低。为员工准备一杯热水，双方最好是90度直角或与员工并行而坐，距离不要太远。表达真诚的欢迎与问候，说明面谈的内容和目的。
绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松互动的。
第三步，开始进入面谈。绩效面谈的开场白有各种各样的形式，采取什么样的方式取决于具体的谈话对象和情境，简短说明面谈的目的和程序，应选择轻松的话题开始，缓和员工的心情和气氛。
感谢员工付出的努力（最好有实例），表扬员工良好的行为。今年，部门绩效目标的完成情况，对部门整体工作业绩的评价。
第四步，员工自我评估。员工可参照初期制定的绩效计划和绩效目标，简明扼要地汇报评估周期内的工作情况。管理者应注意倾听，不要轻易插话和随意打断，关注员工实绩，并留意其失误的事实，对于不清楚的地方适时询问，适当记录。员工自我评估结束，管理者做小结。
员工有很多类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型等，通过员工自我评估，区分出员工的类型，展开不同的绩效面谈策略。
第五步，确认绩效结果。简明扼要，准确清晰，利用设定的目标和绩效标准进行评价。管理者和员工对照绩效计划和目标对员工绩效行为和结果进行讨论，先谈员工表现好的地方，再谈有待改进的地方，先谈重要的问题，后谈次要的问题。管理者要耐心听取员工对绩效结果的意见，让员工对有出入的信息和结论做必要的说明和解释。
面谈的问题清单：当初，我们一起设定了哪些绩效目标？哪些是关键目标？对统计的业绩数据有异议吗？你自己认为哪些指标超越了目标？哪些达到了目标？哪些没有达到目标？哪些潜能和能力有充分发挥？哪些潜能和能力没有发挥？改进的空间在哪里？下一阶段的绩效目标是什么？部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？你工作中遇到的最大障碍是什么？需要什么资源和支持？
第六步，分析绩效问题。影响员工绩效的因素有很多，管理者和员工应共同分析找到导致最终绩效差距的真正原因，弄清原因，“对症下药”，寻求解决问题的办法予以纠正。经过充分交换意见后，双方在彼此要求和期望方面达成共识，员工在今后工作中需要组织提供的必要条件和支持。管理者应认真听取员工的建议，对其提出的合理要求和措施建议给予积极的肯定和支持。
第七步，商讨改进计划。员工绩效低的真正原因找到以后，接下来就是帮助员工制定绩效改进计划，明确具体的步骤及完成的时间和改进的承诺，全部记录下来，把绩效改进计划书面化。如果员工绩效很好的话，记录重点为发展计划，记录具体的方式、时间、责任、跟进方式和周期。
第八步，结束绩效面谈。当面谈目的已经达到或已经无法达到时，应该结束面谈，不要拖延。面谈结束之际，应对员工进行积极的鼓励，振奋精神，鼓足干劲，以乐观的情绪开始下一阶段的工作。谈过的事情应互相予以确认。
员工离开后，管理者将面谈记录整理归档，去落实双方达成一致的绩效改进和员工发展计划。最后，对整个绩效面谈过程进行评估，将来改善绩效面谈的质量。
绩效反馈是提升员工绩效一种很好的手段，员工知道为什么而做，做的标准是什么，做的好与不好，对自己对组织有何影响，给予相应的奖励与纠正。最终结果，助力员工持续改进，达成卓越的绩效目标，为组织创造更大的价值。
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董栗序：MTP、问题解决、绩效改进
(2018-06-20 18:24:11) 
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