次到丰田，看到丰田一百多年，从纺织到汽车我印象中，早在八十年代中国就在推行全面质量管理，很多公司也都在推行丰田模式，但这次到丰田，看到丰田一百多年，从纺织到汽车的演化史，我就在想一个问题，是什么力量让丰田如此优秀？

我印象中，早在八十年代中国就在推行全面质其实谈这个问题的时候，丰田正面临着亏损，到今年三月份，丰田亏损已经达到19亿美金，而前年，丰田的利润是165亿美金，排名在全球五百强第五位。

丰田如此优秀？   其实谈这个很奇怪的是，我在丰田也看到丰田同样通过了ISO体系，原来我在想，以丰田的质量体系，丰田是可以完全有自己的质量管理体系的，我在摩托罗拉工作的时候，摩托罗拉就基本用自己的六西格码，后来又搞了个QSR（ Quality System Review）而不用欧洲的ISO体系.

的演化史，我就在想一个问题，是什么力量让但丰田为什么要用ISO？在回答我这个问题的时候，丰田的老师明确告诉我，丰田体系不是一个质量体系，丰田体系是丰田结合中西思维建立的公司运营体系，它回答的是问题是：如何在丰田这样的东方企业，针对知识与设备水平都比较低的条件，建立起低成本高质量的公司运营管理体系！

丰田如此优秀？   其实谈这个所以，在丰田的最后一天，我与同去的企业家总结丰田模式的时候，我们就更多从文化层面，从组织层面去理解丰田，由此我们看到的就是另外一个丰田：无论环境与设备是什么，但都要生产出一流产品！

我印象中，早在八十年代中国就在推行全面质解决的办法是：环境物质条件所不能够解决的问题，通过人来解决，单个人不能够解决的问题，通过团队来解决。从这个角度，丰田的两大支柱：“及时生产”与“自动化”的含义就有了完全不同的含义。

我印象中，早在八十年代中国就在推行全面质“及时生产”并不完全是“just in time(JIT)”,也就是在必要的时间内，提供必要数量的物品，而是丰田如何把客户需求传递到它的每一个环节。“自动化”--也不完全是“让机器说话”的自动化，而是“为什么丰田在条件很差的做到了质优价廉？”

这样我们就看到了丰田管理模式的实质：JIT的核心是客户第一，是如何把客户需求“无间隙”地传递到流程中，也就是说，丰田定义业务流程首先是人与人之间的流程，而这个流程的第一要点，是当事人是不是愿意对这个流程负责，如果不愿意负责，那么，流程就成了形式。丰田的JIT对流程管理的意义在于，员工是流程的主人，流程应当由员工做，而不是公司专家做。

对比之下，为什么ISO体系在国内大多数公司成为摆设或形式，我想这与国内公司不太在意员工的智慧有关，我们认为员工是廉价劳动力，而不是智慧的源泉。这样的差别导致的是中国企业的精英政治！

同样，自动化的核心是让机器说话，有问题的时候，让机器报警，这样就可以大大降低出错误的概率。我觉得中国的汉字中，无法写出“人字旁”的动，这是对丰田自动化的一个大的误解。因为这样的结果是，我们把大多数问题，归于人的自觉性，而不是“解决问题的自动提醒体系”。

所以，丰田的自动化，指的是问题的自动报警体系，这样的自动化，才是真正自动化，是人的自动化，而不是机器的自动化。

在丰田，他们对人有一个定义，叫“人财”，意思是人是财富，是企业真正的财富，财是从人来，而不是机器来的，我觉得这是丰田模式最好的结论，也是我这一次丰田之行最大的收获，better product, better thinking!