第六章  决策的要素

有效的管理者不做太多的决策，他们所做的决策，都是重大的决策。他们重视的，是分辩什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不是重视“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。

有关决策的案例研究

贝尔公司的费尔在其担任该公司的总裁时所做的四项“战略决策”

最初，费尔看清了一个电话公司如果想保持其民营形态，自主经营，必须有突出而与众不同的局面。当时，欧洲各国的国营电话公司都经营得很稳健。费尔想，贝尔公司如果也认为“平安就是福”，就能不被政府收归国营，那是靠不住的，迟早难以避免政府的接收。他认为仅采取防守政策，最后结果肯定是失败。

所以，费尔提出“为社会提供服务是公司的根本目标”的口号。在20世纪初期，这是绝难为人接受的。而且费尔并不以满足这句口号为满足，也不以管理层应确能兼顾服务与盈利为满足。他还制订了用以衡量管理人员及经营水平的统一尺度。

与此同时，他还有一项新认识：一个全国性的电信事业，绝不能是传统的自由企业，换言之，绝不是一个无拘无束的事业。他认为如果想避免政府的收购，惟一的方法便是所谓的公众管制。

所谓公众管制，在当时的美国虽然不是个生疏的名词，但在费尔先生提出这项结论时，公众管制并无力量。当时企业界坚持反对，法院方面也不支持，所以有关公众管制的法律条文无法实施。公众管制委员会的人手和经费都不足，所以委员一职都成了第三流政客无所事事的闲差。

但是费尔却决定把实现公众管制作为贝尔公司的目标。他将这一目标交付各地区的子公司的总经理，责成子公司设法恢复各管制机构的活力，倡导管制及等级审定的观念，以期能有公平合理的公众管制，一方面确保公众利益，同时又能使公司顺利经营。由于贝尔公司的高层管理成员包括子公司的总经理，所以整个公司及其所属每一子公司，都能朝向这一目标而努力。

费尔先生的第三个大决策，是为公司建立了贝尔研究所，并成为企业界最成功的科学研究所之一。他在做这项决策时，曾经自问：“像贝尔公司这样的垄断企业，应该如何永保其雄厚的竞争力？”

在费尔看来，一个垄断性的企业虽然没有对手，但是应该以将来作为对手。电信事业以技术最为重要，有无前途，都视其技术能否日新月异。

贝尔研究所于第一次世界大战期间正式成立的时候，确是当时企业界的一项令人迷惑的创新。即使在今天，恐怕也没有多少人能了解所谓研究，其实是“旧世界的破坏者”和“今天的否定者”，目的是创造一个不同的明天。大多数研究机构都是防御性的研究，但求能维持“今天”而贝尔研究所一开始就放弃了防御性的研究。

在费尔任期的最后阶段中，他又做了第四项重大决策。他开创了大众资本市场。费尔的构想是发行一种AT&T（美国电报电话公司）普通股。但他设计的这种股票，与当时的投机性股票不同。他的设计着眼于社会大众，尤其是当时新兴的所谓“莎莉妈妈”的中产阶层的主妇。“莎莉妈妈”手头拥有游资，想投资。但却担不起风险。费尔设计的这种AT&T普通股保证股息，又因为是普通股，能享有资产增值带来的好处，还可避免通货膨胀的威胁。

通用汽车公司的斯隆：分权组织制度

1922年斯隆接任时，通用公司简直是一盘散沙，各自为政。通用公司原是由几个企业合并而成，但是在合并后，各部门的主管，都像是独立部落的酋长，完全不听“王命”。

解决这样的问题，传统上不外有两种办法。第一种办法，是把这些“强有力”的酋长调离。这就是洛克菲勒建立标准石油公司，和摩根建立美国钢铁公司的办法。第二种办法，是留任这些“酋长”，仍由他们指挥“他们”的事业，而总公司尽量不加以干预，其实这哪里是解决办法，只是尾大不掉的无政府状态，只有寄望于“酋长们”会因他们本身的经济利益，而顾到总公司的整体利益而已。事实上通用公司的创办人杜兰特和斯隆的前任杜邦，都是采取这种办法。而在斯隆接任时，通用公司败相已露，“酋长们”的不合作，已使得公司濒于关门大吉的边缘了。

斯隆先生看清了问题的根本，认为这并不是因为合并才发生的过渡期间的问题，而是一个大型企业常见的问题。他认为一个大型企业，需要有一个统一方向和一个管制中心；需要有责权的高层管理；也需要积极进取和干练的业务经理，他们应该有选择其经营方法的自由，应该有确切的责任和履行其责任的职权，应该有足以使他们发挥所长的范围，应该使他们的成就得到应得的鼓励。斯隆先生看到了这些需要，其实一家有赖发展主管才干的公司，又何尝不有此需要。

在斯隆之前，事实上人人都看到了这个问题，都认为是一项人事问题，必须靠权力的明争暗斗，出现一个最后胜利者才能解决。然而斯隆却认为这是一个制度上的问题，只有通过建立新的组织结构才能解决，所以他构想了分权制度，这既可以保证分公司的经营自主权，又可以体现总公司的方向及政策指导。

斯隆这一设计是否有效，不妨用“反证法”来说明。那就是说，我们不妨看看通用汽车公司在什么地方没有杰出的成就。自20世纪30年代以来，通用汽车公司最差劲的一步，是他们对美国人的政治兴趣，以及美国政府的方针政策的预测都不准。而这恰恰是公司没有采用“分权制度”的惟一领域。自从1935年以来，通用公司要求每一位高级主管，都必须是保守的共和党员，从这一点就不难看出问题所在了。

他们两人的决策有许多不相同的地方，但也有相同之处：他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性认识。他们先透彻地思考该决定什么，然后研究制定决策应采用的原则。换言之，他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。所以，他们做了创新性的重大决策。

决策的五个要素

1．要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2．要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。

3．仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

4．决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

5．在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

问题的四类：

1．真正经常性的问题。发生的个别问题，只是表面现象。

管理者日常碰到的问题的大部分都属于此类。例如生产上的库存决策，严格说来不能称为决策，只能说是一种措施。这类问题是经常性的，生产方面的许多问题，大都属于这种性质。

2．虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。

例如某一公司接受另一公司的建议，两家合并为一。如果该公司接受这一建议，就永远不会再接到第二次同样的建议了。对这家公司来说，对其董事会及其管理机构而言，接受这种建议只能是一次性的，是一种特殊的问题。但是，细究这一问题的本质，却的确具有“经常”的性质，企业界随时都可能出现这种问题。因此在考虑是否接受时，应以某些原则为基础，再参考他人的经验。

3．真正偶然的特殊性问题。处理的原则只能是一事对一事。

在1965年11月，美国整个东部地区，发生了一次全面停电。根据初步调查，这的确是一个真正的特殊偶发事件。又例如20世纪60年代初期，因孕妇服用“沙立度胺”而产生畸形婴儿所造成的悲剧，也属于此类。但这一类偶然、发事件，发生的概率只有千万分之一。

4．首次出现的“经常事件。”

常犯的错误：

a.误将经常问题视为一连串的偶发问题。古巴导弹危机的处理。

b.误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。

美国东北部的停电即为一例。当初的停电，本来只限于纽约和加拿大安大略一带，后来范围越来越广，滚雪球似的扩展到整个东北部。纽约市的电力工程师起初运用了只适用于正常负荷情况的“旧原则”来处理。后来他们经过详细检查，发现了非比寻常的现象，才知道不能用平常方法，而必须用非常方法来解决。

c.对某些根本性问题的界定似是而非。

二战后，美国军方常感到留不住高素质的医务人员，一开始认为是待遇不够，殊不知真正的原因在于军医的传统制度。因为军医制度一向重视普通医师，然而潮流已是分科精细，重视专科医师了。照军方的系统，军医在人事晋升的阶梯上，只能爬到行政方面上去，最后导致与医学研究脱节。年轻一代的医务人员感到他们在军中服务的结果，最后不是升官，便是永远做普通医生，对于他们的所学所长不免是一种浪费。他们真正的需要，是能有发展医学才干，成为一位专门医师的机会。

d.只看到问题的部分，而没有看清全貌。

一位有效的决策者碰到问题，总是假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题。

所以，一位有效的决策者，第一步总是从最高层次的观念方面去寻求解决方法。

决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。决策目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？即边界条件。边界条件说明得越清楚和越精细，则据以做出的决策越有效，越能解决问题。反之则难以解决问题。

在第一次世界大战之前，德军有一舒利芬计划，就是德军在东西两方面作战的战略。根据这一战略，德军对付俄军只需用小部分兵力来牵制，因为俄军力量较弱；但对付法军则要全力作战，期望以闪电战一举歼灭法军，然后再转而对付俄军。然而战争开始后，由于俄军侵入德境的速度太快，东普鲁士已全面告急了。

当初，舒利芬拟定的计划时胸有成竹，一切边际条件都十分明确，然而他的继任将领，不幸只擅长作战而拙于决策和战略。所以，德军后来竟抛弃了舒利芬计划中最基本的原则：德国的军力应集中而不应分散。后来德国就疲于奔命，只能打一场消耗战，德军的作战也完全走了样，只能随机应变，靠鼓励士气和靠奇迹，而不是作战最初所订的战略了。

罗斯福在1933年竞选总统时，提出了“经济复兴”，他拟订了一套经济复兴计划，可是接任之前，美国的经济几乎要垮了，于是他立刻提了一项政治目标，来代替当初的经济目标。他原先计划的是“复兴”，现在马上转变为“改造”。新计划要求有政治上的动力，因此，起初以保守为基础的经济政策，现在一变而成为激烈的革新政策了。

决策的第三个要素是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。

决策的第四步，是化决策为行动。考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。

若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于有了结果，也是灾难性的。

某一家制造生产设备的大厂家，几年前决定停产某一型号的设备。这种设备本是该公司多年来的标准设备，迄今仍普遍使用，有关这种设备的订单很多，因此公司决定在未来三年继续向老客户提供这种设备。三年之后，公司才停止生产和销售这种设备。整个公司上下，谁也没有想到这一决策应让什么人知道。甚至公司的采购部门也不知道，因此仍然继续订购这种设备的零件，采购人员只知道按销货金额的一定比率购进零件。结果到了公司正式停产的那一天，库房里竟存积了足够8到10年的零件库存。这笔损失真是相当可观。

决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。而且要有绩效的衡量及标准，和有关的激励制度，也都需要配合改变。否则的话，工作人员就会困于情绪的冲突之中。

决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。而最可靠的反馈，却在于亲自视察。

这就是营长为什么常到食堂去亲自品尝菜肴的道理。照理说，他只要看看菜单，指示一番就可以了。但是他没有这样做，他总是要自己到食堂去，看看他的官兵究竟吃些什么。

第七章  有效的决策

个人见解和决策的关系

有效的管理者知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。有效的管理者鼓励大家提出见解。但是在鼓励的同时，也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。因此，有效的管理者会问：“要验证某一假设是否为真，我们该知道些什么？”“要验证某一见解，应有怎样的事实？”他会培养出一种习惯：他自己这样问，也使与他共事者这样问，认清需要观察些什么，需要研究些什么，和需要验证什么。他会要求提出见解的每一个人，负责理清他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实。

但是最关键性的问题应该是：“相关的标准是什么？”由于这一问题，很自然地会转到关于衡量的课题：问题本身的衡量和决策的衡量。只要分析一下一项真正有效的决策是如何达成的，我们就能发现我们为决定衡量方法所耗用的时间和精力极多。

有效的决策人通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。否则的话，他就用不着做决策了，他只略做简单的调整就可以了。传统的衡量方法反映的只是昨天的决策。我们之所以需要一项新决策，正表示过去的衡量方法已不适于今天了。

自从朝鲜战争以来，美国军用物资的采购和库存政策一直不理想，多方研究之后，仍是每况愈下。直到麦克纳马拉出任国防部长，才向军需库存的传统衡量方法发起了挑战。在过去，军需物资的采购和库存，一直以物资项目的总项数和总金额为衡量的基础。他发现在所有军需物资中，有极少数据的项目（也许只占总项数的4%）是高价物资，它们的采购金额占采购金额的90%，同样地又发现极少数的项目（大约也只占总项数的4%）是重要物资，足以维持90%的战备。在这两项物资（高价和战备物资）中，尚有部分重复者，合并起来，全部重要物资也不过占总项数的5%或%而已。

麦克纳马拉极力主张这类物资应予分别管理，严加管制。至于其余95%的物资，论金额不大，论重要性对战备也不致于有重大影响，他主张按“例外原则”来管理。这样就使军需物资的采购和库存状况大为改观。

好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。（通用汽车公司的斯隆就是这样，如果找不到一个不同意见，他宁愿放弃之。）

最好的办法就是仿效法院的判案方法，从两边（或多边）的辩论中去求取事实真相，使全部有关的事实都能摆在法官面前。

反面意见的运用

为什么该有反面意见，主要有三项理由：

1.惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。要引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。

2.反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。

3.反面意见可以激发想像力。

有效的管理者知道世上有蠢才，也有恶作剧的人。但是，他绝不会将持不同意见者轻易地视为蠢才或捣蛋者，他总是假定任何人提出不同的意见，必是出于至诚。所以，某人意见纵然错了，也是由于此人所看到现实不同，或是他关切的是另一个不同的问题。因此，有效的管理者会问：“如果此人的立场果真正当、果真合理、果真有见地的话，此人的看法又将如何呢？”有效的管理者关切的是“理解”。只有在有了确切的理解之后，他才研究谁是谁非。

最后，有效的管理者还得再问一个问题：“我们是不是真需要一项决策？”为什么要问这个问题呢？是因为有时候不做任何新决策，可能正是最好的政策。

做一项决策像动一次外科手术。任何新的决策都不免影响既有的制度，因此多少得冒风险。

决策的反面是不做任何决策，有时不做任何决策，事情也不会出问题。我们问：“保持现状，会有什么后果？”如果答案是：“不会有变化。”那我们又何必节外生枝。

了解这层道理的管理者恐怕不多。一位财务主管感到财务危机重重，大声疾呼要求降低成本，连细枝未节也不放过。然而从小处来降低成本，即使有成果，其成果也微不足道，而负面作用则可能更大。举例来说，他也许发现公司里最难控制成本的地方在推销和运输部门。于是他用了各种方法，去帮助这两个部门控制成本。他发现某一部门“多”用了两三位老职员，于是大声叫嚷裁员，不顾别人对他的印象。别人说那两三位老职员已届退休之年，予以解雇未免不近情理，但他不听。他还说：“为什么要留用这几位老职员，而叫整个工厂受到影响？”

这次事件之后，公司同仁谁也不记得他当初挽救了公司，大家只记得他公报私仇，说他跟两三位与他合不来的老职员作对—而事实正是如此。其实，2000年前罗马律法就曾说过：“行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情。”直到今天，我们的决策者还需要好好学习这句话。

我们通常所说的决策，大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。我们碰到的问题，大多数并不是随他去吧，船到桥头自然直，”但也不至于严重到不做新决策就无可救药的程度。我们的问题，通常多是如何改进，而不是如何做真正的变革和创新，那只是少数情况。

做决策与不做决策的比较的原则：如果利益远大于成本及风险，就该行动；行动，或不行动，切忌只做一半或折中。

决策与电脑

电脑辅助决策而不是代替决策。有了电脑，普通职员也不可能马上变成决策者，这正像有了计算尺，并不能使高中生成为数学家一样。

大型组织的基本弱点之一，是中层人士很少有决策训练的机会，以致难以担任高层的决策职位。