企业长不大，发展慢，这些才是核心原因

王冠群

企业的通用发展路径：小企业---中型企业---大企业。世界上没有哪一家公司刚成立就成为世界500强的。

  大多数企业终其一生停留在小企业阶段，只有一小部分能从小企业发展成为大企业。

               一、 长不大的企业与长大的企业本质差距

  长不大的企业与长大的企业本质差距在哪里？

  学习力！

  学习力分为两个层面：1、老板层面的学习力。2、员工和经销商层面的学习力。

全世界的父母都知道学习改变命运，不管父母是什么学历、宗教、肤色、民族，自己的孩子到了上学年龄，他们都会自动自发的送孩子去学校上学。

即便毕业了，父母也天天叮咛：要保持学习力。

因为社会和市场变化太快了，昨天的经验、理念、方法、产品，今天可能就不管用，没有人买了。不学习就是慢性自杀，就是等死。

自己想混的更好，企业想发展的更快，学习就是刚需，是必须成为吃饭睡觉一样的习惯。

所以学习对人的改变和提高是潜移默化和持续的。

你创造的价值与你的学习力成正比。

        二、老板长犯的错误：感觉自己懂，自己会

可现实经营过程中你会发现一种普遍的现象：

长期得不到发展的小企业老板的共性：毕业就停止了学习，不但自己不学习，也不关注员工和经销商学习，特自信，觉得经营企业很简单，自己无所不能。

而发展快的大企业老板的共性：自己爱学习，也想方设法让员工和经销商持续学习，总觉得自己的知识和技能不够用，做企业战战兢兢。

这类企业家有共性的认知：一个人的努力是加法，一个团队的努力是乘法！一个人可以走的很快，一群人才能走的更远。成长靠学习，成就靠团队。

一个经营调味料的企业10几年销量徘徊在6000万左右，老板不会用智能手机，不会玩微信，不会用移动终端管理软件，不会用ERP。我建议他走出去学习。

他回答：学什么？老师都是忽悠的，经营企业就那么几件事，我都会！

我给他讲了个真实的段子，“我问儿子：家里有刚琴为什么不练习？儿子回答：我会啊！于是演示给我听。他只是能把刚琴弹响，并没有弹出优美动听的曲子。”

很多老板也经常犯这种错误：感觉自己会了，其实根本做不好。”

还有一个老板问我：我参加过很多学习，但后来大部分都忘记了，你说学习有什么用？

我回答：当我还是一个孩子时，我吃过很多食物，现在已经记不清吃过什么了。但肯定的是，大部分食物，已经长成了我的骨头和血肉。才有现在强壮的我。

其实，人生的高度，基本取决于你读过的书，接受的学习和遇到的高人。

           三、成年人的学习要有功利性

也有老板抱怨，我也带着员工和经销商去学习了啊，发现学习和不学习没有多大差别啊。

出现这种情况说明学习的内容和方法出了问题。

成年人的学习要从“艺多不压身式”学习向“功利性学习”转变。

所谓功利性首先就是目的性要强，针对性要强，要聚焦。

所谓目的性就是学习围绕想要的成果来学习，如何创造有利润的销量，如何提升自己的专业能力和技能？

所谓针对性就是我现在最缺什么？最想解决什么问题？我就学习什么。学习是为了找到方法，解决问题。

所谓聚焦，就是只学习与自己的专业，业绩相关的东西。聚焦细分的领域和具体的方法。

有些企业业绩长期不增长，最需要学习的是增量的方法，但这些企业的老板却带着团队去学习商道、孝道、宗教智慧、企业文化，这属于“艺多不压身式”学习，东一榔头，西一棒槌，这就是学习的目的性不强、针对性不强，不聚焦的最直接表现。

成年人的学习，功利性越强，结果就会越好。

四、学习的方法决定成果

总有老板抱怨员工、经销商忠诚度差，推动力小，对企业没有忠诚度。

 忠诚度的高低，与企业提供的培训频次是成正比的，所谓交往的频度决定交往的距离，频度越高，距离越近。每一次培训都是一次正向的洗脑，都会让员工和经销商更加了解企业、了解产品、了解经营理念，让员工和经销商从内心里忠诚于企业。

员工和经销商对企业的推动力大小，与企业提供的培训内容是成正比的，你总是逼着他们成长，他们想不创造业绩都难。创业期靠老板，发展期靠团队。每一次培训就是“加油”，持续加油才有可能跑的更远。

企业有两条生产线，一条生产人，一条生产产品。造物先造人，造人先造己，产品的好坏取决于人的素养。

身为老板，不光自己要持续学习，还要提供机会让员工和经销商持续学习。不能只让员工/经销商放电，不给员工/经销商提供充电机会。人和车一样，只有持续充电才会跑的更远。

员工/经销商的脑袋就像是责任田，你不种他就会就长满荒草，你想要执行力，就种执行力，你想要积极阳光，就种积极阳光，你想要成果导向，就种成果导向。你的收获取决与你播种什么种子。

老板、核心员工、核心经销商如何提升学习力？

一．送出去。

和高手过招才能成为高手，高手在高手聚集的地方。

一流的运动员一定有一流的教练教。送出去深造，一定要让他在一流的环境中学习。刘翔在跨栏上很有潜质，可如果教他训练的是个二流或者三流的教练，而且在不适宜的环境中训练，那就不可能有刘翔的大满贯辉煌。所以，学习要向高手学习，和高手在一起，才能找到差距。想一想如果你楼上住的是马云、楼下住的是马化腾，对门住的是董明珠，你能不上进吗？

阶段性把自己，核心优秀员工、核心经销商送出去学习，提供和高手过招的机会。这样不仅可以找到差距，提升技能，还能防止思想僵化。 

深造的目的不是为了镀金，是为了跟高手过招或者看高手过招，改变惯性思维，转变观念，改变行为，从而创造更大的价值。

    二、建立OJT内部商学院体系。

OJT(on job training)体系——在岗培训、指导和训练。此项可以用于企业的中层和基层，也可以用于经销商，核心是提升执行力和技能。

建立OJT体系的核心——拥有一支具有培训、指导能力和意识的中层、基层主管队伍。OJT体系是稳定壮大团队的基础。也就是让优秀的老员工训练新员工，业绩好的经销商带动业绩不好的经销商，让直接上级训练下级。例如广东美味鲜调味食品成立的经销商训练营，小洋人和湖南大学合办的经销商进阶特训营，康师傅、金丝猴食品、郫县豆瓣股份成立的内部商学院等。

有了这个核心就有了育人的基础。在麦当劳，哪怕是一个擦地的阿姨都有培训。培训体系的建立，不仅提升了公司人员的战斗力，也提升了团队人员的凝聚性。

培训别人是一个人能力提升最快的方式。

优秀的管理人员必须三会：会干、会说、会写。OJT就是给会干的，业绩好的员工提供历练“讲”的机会。职务越高，讲的能力越重要。

对于高层管理者来说：所谓的管理就是脑袋中有思想，而且能用语言把思想表述出来，部下能够听明白，能够通过语言去影响和改变员工的行为。想讲好，就必须做各种精心准备，而这准备的过程就是一个人成长和历练的过程。 

OJT体系，既分享了经验，培训了别人，还使自己得到了历练和成长。

第三，请进来。

只有送出去和OJT培训还是不够的，企业还需要“请进来”。 

请外界的相关性高手到企业来给员工和经销商做针对性培训。内部讲师讲的再好，都会出现培训疲劳。外来的和尚好念经，念同样的经，外人念的效果要比内部人念的好。

培训内容一定要系统化，理念一定要结合方法，方法一定要有动作分解；培训和实践相结合，培训是引线，实践是炸药，在实践中逼员工成长。

第四，做好培训考核。

决定人差距的本质上不是学习力，是学习后的转化能力。太多人学习时听课很认真，笔记做的很认真，下课后本子一合又把所学的经验，方法，理念又还给老师了。

为了提升学习的效果，使培训的效果最大化，培训后一定要考核，而且是强制考核。

 培训后立刻考核。考核的分数做为衡量执行力强弱的分数。把分数和个人荣誉、集体荣誉挂在一起，而且还把分数与个人收入和上下岗挂在一起。这种办法可以增加培训的效果，对团队素质的提高也有很大的促进作用。

 
    企业和企业，个人和个人，毕业后学习和不学习的差距很大，

偶尔学习和坚持学习的差距很大，艺多不压身式的学习和功利性学习差距很大，学习的方法不同差距也很大，学习后转化和不转化的差距也很大。

    结论：老板、员工、经销商必须学习，必须坚持学习，必须坚持功利性学习，必须坚持多渠道学习，学习后必须进行转化，这样才能保证企业持续、健康、快速的发展。