聘请职业经理人的6大误区

                      赢销力王冠群

 创业靠老板，持续发展靠职业经理人，这似乎成了一条定律。老板善于把握机遇，敢于决断，职业经理人善于规范管理。随着竞争的加剧，综合管理能力成为企业持续发展的最核心动力。所以聘请职业经理人成为企业管理的常态。但很多企业在聘请职业经理人过程中犯了很多不该犯的错误。并为此付出昂贵的代价！

 一、重感觉，轻流程。有一位民营企业的老板仅和一位职业经理人吃一顿饭，聊几个小时，因为聊的投机，彼此感觉很好，就决定聘这位职业经理人。因为彼此不够了解，所以不敢有效授权，过程中“君臣生疑”、不能同心同德，再加上经营理念和管理方法差距很大，半年后不得不“分手”。所谓管理就是：找对人、干对事。人不对，事情肯定干不好！中国不缺人才，但不是任何人才都适合你的企业，都能接受你的经营理念，都能和你默契配合。你的企业目前处于发展的哪一阶段？做为老板你需要什么性格、什么能力、什么经历的职业经理人？对职业经理人有什么特殊要求？聘请职业经理人有没有明确的流程和考评体系、标准？老板求贤若渴的心理我们能理解，但一定不要凭感觉下决定用或者不用某一个职业经理人。一定要设置规范的聘用考评体系和流程，这样不能杜绝失误但可以减少失误。

 二、先放权、后收权。为了让职业经理人尽快到位，老板在人事权，费用审批权上大胆承诺。刚到公司就大胆授权。等职业经理人工作一段时间后又逐渐收权。一般老板收权有三种情况：1、经过试用考评觉得职业经理人不具备某些权力。2、因为改革触及某些老员工的利益，老员工散布谣言，诸如：企业现在老板说了不算，只有某某人说了算。企业快变成某某人的了。这些谣言很有杀伤力，传到老板耳朵后，老板产生恐慌而收权。3、老板原来一直自己亲力亲为，突然闲下来不适应，习惯性干预收权。收权的过程就是打击职业经理人工作激情的过程，等收到一定临界点，职业经理人就以一纸辞呈结束双方的合作。正常科学的过程是试用期不给权力，只有调研、观察权，建议权。进入工作状态后分阶段逐渐增加相应人事权和费用审批权力。

 三、先承诺高待遇，后变相降待遇。某个企业老板连续三年企业经营不景气，持续下滑。到处找职业经理人。找到后为了促成职业经理人尽快到企业改变企业经营趋势，承诺比较高的待遇和福利。刚开始合作期间，承诺的待遇都能如数兑现。当经营趋势改变后就挖空心思干过河拆桥的事情，延迟发工资，减少福利，增加考核指标，提高目标等。总之就一个目的：降低待遇。结果可想而知：人走了，好的经营趋势也没了。所以不管聘请任何人，科学的薪酬模式非常有必要。

 四、权力、责任、考核不明确，随意调整。某些老板为了增加工作过程中的调控幅度、降薪、收权主动权，在职业经理人权力、承担的责任、KPI考核等项目上采用模糊策略，一句话长挂嘴边“好好干、不会亏待你！”问题是没有权力，没有明确的责任，谁知道哪里是不能碰的高压线？没有明确的KPI，怎么可能有相应的策略和规划？又如何干出业绩？因为“丑化没有说前面，没有为职业经理人离职留出口。结果不是老板感觉职业经理人没能力而辞退就是职业经理人干的“不爽”而辞职。最后形同陌路人。

 五：安排亲信掣肘搞平衡。聘请任何一位职业经理人都是为了推动企业发展。职业经理人到任后必定要改革。改革不是独角戏，只有老板变革的决心和职业经理人的变革策略是得不到想要的结果的。变革需要一个高管团队去推动。一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。最怕这“三个桩”是老板为了搞平衡，担心管理失控安排的抵制改革的“老资格”。其结果就是内耗严重，花了大价钱收获甚少。理性的做法是安排竭诚拥戴变革的管理人员做职业经理人的左膀右臂，团结一心推动企业变革发展。

 六、只请神，不送神。很多企业老板把职业经理人象神一样请到企业来，工作一段时间后，推动力用尽或者感觉不合适，就一句话把职业经理人辞退了。别说好聚好散，就连最起码的尊重都没有。很多职业经理人和企业一样，都是有品牌的，有影响力的。能力越强，破坏力越大，处理不好不只会产生负面影响，还会给企业带来很大的损失。如何给彼此一个体面的理由？如何给职业经理人一个过渡空间？如何让职业经理人走之后还会为企业做贡献？还能和老板做朋友？这些都是企业必须考虑的。合适的做法，给职业经理人一个体面的理由，其次给予一定的经济补偿，最后给其一个名分：例如顾问、独立董事等，从物质和精神层面解决问题，形成双面正向口碑效应。对企业后续聘人不是更好吗？

 聘人就像找对象，不真诚，对别人不负责任最终是对自己不负责任。双方都负责才可能合作愉快，实现双赢。

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