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JJ照明的战略营销
一、背景介绍
JJ照明以家居照明为主，其主打产品是以简约、时尚的烤弯玻璃灯产品（业内俗称韩国风）为主的装饰照明灯，经过六年的奋斗，年销售额增长到了2005年的近6000万元，成功铸造了在国内韩国风系列的强者地位。但是由于国内房地产的持续、高速发展，加上国家十一五规划中，明确提出让两亿农村人口城镇化，意味着对房地产及灯饰产品的巨大需求。另外，国家城市基础建设蓬勃发展，照明产品需求巨大。同时由于灯饰行业的利润过高，导致灯饰照明行业快速增长，吸引了许多企业参与竞争，同时由于市场规模的继续扩张，以及该行业缺乏进入壁垒的特点，竞争厂家还在增加，竞争日益激烈。
虽然JJ照明是国内韩国风系列产品的主要生产者，但是在国内市场并没有建立起与领导者相匹配的市场战略布局，缺乏完善的营销网络。为此，JJ照明积极寻找专业化的咨询公司，提供有关国内市场营销模式、赢利模式等的咨询服务。JJ照明希望夯实企业基础，增强企业竞争力，到2007年实现超亿元营业规模，成为国内居室照明的细分领域的领导者。
二、项目特点
虽然该项目是营销咨询项目，但是却是以销量作为考核的基础，通过销量的增加来支付一定比例的咨询费的营销项目。
我们公司营销项目一贯的支付方式决定的客户的零风险，即“先服务，后收费，不满意，不收费”的咨询收费方式，就是在咨询合同签订结束后，我们的项目组将会提交整个项目进程计划，同时会提交第一个月的工作计划与预计工作成果，整个收费是安月收取，在第一个月合作结束后，提交项目月总结，客户满意后，支付第一个月咨询费，然后是第二个月的工作计划，如此推进。当客户对项目不满意时，可以随时无条件中止合作，我们不再收取任何咨询费用，就是客户零风险。
客户零风险是在目前咨询泛滥成灾的状况下，提升咨询自身能力、保证客户利益的最好手段，通过这种咨询收费方式，将质量低下的咨询公司淘汰出局，逐渐提升咨询能力与口碑。
该项目就是这种收费方式，而且在完成一定的销售额基础上，增量部分按比例提取咨询费，更是增加项目难度，整个项目分为两个阶段：第一阶段，进行行业研究，确定整个行业发展趋势；进行市场调研，了解客户的产品在市场上的竞争力、市场占有率、价格优势等方面，同时要了解竞争对手情况，客户的渠道情况，对客户的自身研、产、销系统也要进行细致的分析，然后制定相应的项目计划。该阶段销量提成支付咨询费的方式不适用，按照按月收费的咨询方式，在第一阶段结束后，提交系列文本，同时要提交第二阶段的工作计划与费用预算，因为咨询费用销量提成支付，要充分调查清楚客户的方方面面情况，进行细致的分析，然后制定出营销策略与销售目标，销售目标的分解，同时要确定各种资源投入状况，如人员、营销费用、广告费用、促销费用、公关活动费用等等与营销相关的费用，要计算清楚并且告知客户，确定明确的资源投入，以保证营销目标的完成。
三、基本命题
该项目从表明上看，是战略营销管理的项目，但是从客户的表面需求深入分析，我们发现这个项目的基本命题是确定客户企业的发展战略规划，在明确发展战略的基础上，进行营销模式设计，同时确定各项职能战略，保证发展战略能够落地。
营销战略是项目的重点，但是如果没有明确的战略指引，就没有营销策略，所以发展战略是该项目的起点。确定发展战略后，重点是明确营销战略，对市场进行统一布局，确定不同市场的营销策略，确定营销渠道模式与管理，同时健全营销中心的职能建设，发育组织能力，提升营销价值链的系统效率，降低整个价值链的系统成本，提高企业的竞争力。各项分命题分别如下：
1、战略规划－基于企业的资源能力和外部环境竞争状况，制定企业发展战略及各项职能战略。
a)行业研究及企业发展战略的规划；
b)组织、人力资源战略的制定。
2、营销模式设计：
a)对灯饰照明市场进行深度调研，对目前的市场销售网络进行实地走访，了解公司战发展方向、公司结构与营销系统的实际状况；
b)根据甲方的发展战略与市场实际状况，对甲方的价值链进行系统的分析，针对薄弱环节，设计出适应于甲方能力的营销模式；
c)拟定甲方年度的营销体系（包括分销网络）建设与发展规划，本年度的实施计划，在相应的内外部环境充分分析的基础上，系统表达出甲方的市场战略与品牌定位。
3、营销策略制定：
a)通过对区域市场的深入调查，系统总结、营销模式设计，对国内市场进行规划，确定重点开发市场，形成市场开发的宏观布局，确立明确的市场开发目标；
b)针对客户内部资源和竞争对手的状况，制定各个市场开发的营销策略，包括销售渠道建立与改进政策、价格体系、产品组合策略、各级市场推广策略等。
c)制定年度明确的营销计划和目标，目标包括销量、市场销售网络建设、营销组织职能发育等定性和定量指标，针对目标，确定资源投入计划，并且细化到月。
4、营销渠道的开发与管理：
a)根据营销战略和市场划分，通过对各级经销商的调研，结合甲方目前的实际状况，确定市场营销渠道规划方案；
b)确定经销商改造方案和渠道新建方案，并就方案的实施确定推进计划表；
c)确定以渠道为中心的价格、产品及推广策略的落地方案。
5、营销模式及方案的试点：
a)根据“先试点、后铺开”的原则，选定方案实施的试点区域，对试点区域进行详细的市场调查，确定具备的实施方案；
b)在试点市场协助甲方人员实施市场规划、销售渠道的改造和建立、价格体系建立与管控、产品组合与终端陈列、推广促销等。
c)在试点实施的基础上，帮助甲方建立各种管理范本（区域销售组织架构，部门职责，岗位职责），锻炼队伍，并完成相应的市场管理规范建设；
d)在试点市场取得见利见效的市场效果。
6、试点模式推广复制：
a)在深化样板区域市场的同时，协助甲方在全国范围内，选择具有战略意义的重点市场进行复制和推广，并取得见利见效的销售业绩；
b)根据推广过程中地实际运作，不断完善和丰富营销模式和区域市场运作策略及促销组合；
7、营销组织建设：
a)在全国推广期间，乙方协助甲方进行营销组织能力的发育，建立营销平台，制定营销组织架构、部门岗位职责、渠道、区域的管理规范与营销主要流程；
b)对经销商和营销人员进行培训，逐步提升市场管理能力；
c)协助甲方发育起各类营销管理职能，包括营销计划管理职能、订单与库存管理职能、企划促销职能、营销培训职能、售后服务职能等等；
d)协助甲方建设和推进目标与计划管理体系，将公司的营销责任落实到各个区域市场的营销团队。
四、运营思路
1、 围绕企业的三个最核心财务指标，净利润、资金报酬率、现金流量，把营销系统运行的整体效率定义为：增加有效出货、减少存货、降低运营费用。
增加有效出货就是要增加最终顾客的购买量，这一方面需要采取广告、促销、价格折让等对终端顾客进行拉动，更重要的是要让经销商愿意推销我们的产品，所以必须实现公司销量与经销商利益的同步增长，也就是说要设计好对经销商产生良好激励的利益分配模式。
减少存货则是通过增加配货的频率，减少资金占用，并在即时掌握终端销量信息的基础上，实现真正的按需生产和按需配货，这样资金的流动更快，使用效率提高，最终是资金报酬率提高。
降低运营费用来自两个方面，一是要提高队伍的工作效率和营销系统的整体分销效率，从而降低单位销售费用；二是要严格控制一切费用支出，包括人员、宣传促销等各项开支。
2、 通过对灯饰照明行业的深入、细致的研究，行业标竿企业的对比，针对客户自身的资源能力状况，制定适合企业发展的三年战略规划，在明确发展战略的前提下，在制定各项职能战略。
3、 在营销系统里，选择成熟的区域，建立起营销平台，由他们来掌控好核心经销商，并通过核心经销商掌控终端网络，同时把业务员培养成客户顾问，实现对整个网络的控制。
区域市场：选择一个区域先行试点，探索可行和有效率的模式，成功做到区域市场第一后再推广到其它区域，并逐步规范这种模式，这是深度分销的操作原则。通过对区域内各级经销商及零售点的普查，建立区域市场数据库，分析区域市场的容量和竞争强度，选择首先切入的区域，并确定区域目标责任。
核心经销商：掌握着当地的销售网络，具有较大的分销能力，直接面向终端，对欧普照明的销售贡献具有现实和未来的意义的经销商，这是分销体系的中坚。我们不是要最大的经销商，而是需要他们对终端网络的掌控力。寻找并维持与核心经销商的结盟合作关系是掌控零售点并实现区域市场第一的关键。
终端网络：建立稳定的终端网络是保证分销系统稳固的基础，他们是有效出货的最前端，缺少终端网络的经销商越大，分销体系的风险也越大，所以我们的核心经销商实际上是网络经销商。终端网络与核心经销商一起，最后将成为以配送补货为特征的深度分销网络。
客户顾问：让业务员成为核心经销商和零售终端的经营顾问，把他们拜访客户的活动规范化、流程化，这样他们就成为了营销网络的主导者。
4、 我们的目的是有效出货，货要到达消费者必须通过零售终端，而零售终端由于量大面广而最难控制，所以我们必须降低销售中心才可能直接接近顾客，实现终端拉动，才可能获取终端信息，加强产销一体化，才可能维护与终端客户的关系，既保持出货的连续稳定，也保持网络的稳定发展。所以我们要跨过省级代理，缩短渠道，去接近终端。这就带来队伍工作习性改变的问题，原有的产业环境和市场增长给业务员留下了很大的空间，于是“坐商”也可以把市场做大，我们要做的是把他们从维系几个客户改变为管理一个网络，从产品和渠道的经营者转变为分销网络的管理者。
项目的最大价值在于培养一支队伍，他们懂得如何去接近终端，如何去拉动消费，如何去管理经销商和管理网络，这支队伍才是欧普走向未来的坚实基础，不管市场环境如何变化，只要我们的队伍知道怎样围绕客户、围绕消费者做事情，JJ照明将永远立于不败之地。
5、 我们不能自己销售，也不能直接做到终端，流通企业的存在价值是，他们拥有更好的方法，更大的积极性，在出货上比我们有更高的效率，并且也不可能有足够大的投入来自建网络；同时，经销商是理所当然的经营者，而我们的业务员并不具备渠道经营者的条件，也不能得到响应的制度保障。所以我们要利用经销商来控制终端网络，要利用社会资源来做大网络，从而规避费用、控制等各项风险，事实上，直接管理终端将比管理经销商困难得多。掌控终端而不拥有终端，这也是深度分销的一个基本原则。
6、 我们要坚持的是在项目实施阶段，将给客户带来现实意义上的销售额的增长，。我们是在局部地区发育模式，培养种子选手，并在复制推广中完善模式，培养更多的种子选手，最后在全部网络中推广。本项目最终建立起规范化、制度化的分销管理模式，并把深度分销的理念传递给所有的员工，为JJ照明在未来的扩张打下基础。
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