摩托罗拉对其麻烦不断的手机业务的处理正引发一场闹剧。无论是第二大股东卡尔·伊坎（Carl
Icahn）的表现，还是自称已故员工、摩托罗拉执行副总裁、首席营销官（CMO）Geoffrey
Frost的顾问给现任CEO格雷格·布朗（Greg
Brown）的信（信中指责现任CEO格雷格·布朗和前任詹姆斯·詹德（James
Zander）不称职）都体现出这一点。一位正在美国出差的摩托罗拉中国区曾任高层给《中国电子报》记者发回这样的短信：他们没事找事。
现在，摩托罗拉事件又有了新的进展，包括摩托罗拉和卡尔·伊坎(Carl
Icahn)达成和解协议，从而在摩托罗拉董事会中安插这位富翁的亲信，也包括摩托罗拉将有更大裁员的决定。这场闹剧得矛头所指已经十分明确——摩托罗拉最高决策层存在很大欠缺，不排除对摩托罗拉经营层的行为采取听任态度。不严谨、不科学的决策过程导致业务发展的不稳健，这一点其实在摩托罗拉发展的点点滴滴已可见一斑。一周前我写了一篇解读摩托罗拉手机业务病灶的文章，现刊登如下：
MOTO有疾
病症一：靠明星产品拉动
产品战略不稳定
2007年第1季度，摩托罗拉手机业务以亏损2.31亿美元的“成绩”开始了“兵败如山倒”的亏损之旅，最终2007年该业务部门以每季度亏损而告终，全年亏损12亿美元。摩托罗拉在全球手机市场份额占有率从2006年底的23.3%下降到2007年底的11.9％。
“摩托罗拉是一家靠明星产品拉动市场销售的手机企业，从全球第一款折叠手机V998，到2002年银色旋转的V70，从A388到后来的V3，从780到‘明’A1200，都是当时的革命性产品。”圈内某知名资讯公司分析师告诉《中国电子报》记者。这是业界公认的摩托在手机上的成功秘诀，甚至有人精确地算出摩托罗拉明星产品的生命周期是18个月：一款明星产品问世后18个月，公司运营归于平淡后，又会有另一款明星产品出来“救世”。对于全球范围内最成功的产品RAZR
V3，业界就有“一个人一款机器救了一个MOTO”的说法。
就像刀刃的两面，正是这个特点，导致了摩托罗拉产品战略上难以避免的缺点——摩托罗拉最大的问题便是时常面临产品衔接不上的局面，产品战略围绕明星机型忽而高端忽而低端，十分不稳定，甚至有时会出现既没有高端也没有低端（明星产品）的真空状态。在中国市场，自从明1200之后，摩托罗拉救再也没有推出过有竞争力的明星产品。
如果将对缺乏明星产品的指责都针对摩托罗拉的设计师，那显然太冤枉这些业界最优秀的设计师了。摩托罗拉的决策层和经营层应该认真反思自己的思维方式。其实，从2005年之后，手机市场就已经不再能成就明星产品——手机市场越来越成熟，产品越来越丰富，消费者的需求也就越来越个性化，要求对手机产品进行细分保证产品的多样化。正是因为摩托罗拉是这个行业的顶级企业，才有可能在2004年以后还成就了一款V3，但想永远逆市而行，事实证明是不可能的。可惜的是，MOTO的领导层依然还保持推明星产品的思路。据上述员工的书信中描述，2007年，摩托罗拉总裁詹德仍在电话中向该员工抱怨“没有再拿出一款像样的产品”。
病症二：平台切换频繁
软件痼疾不改
过于依赖明星产品的思维导致摩托罗拉在手机方面的决策有很大的随意性，战略不够稳定。摩托罗拉对手机平台的选择过程很能说明这一点。
“摩托罗拉手机的软件不好用”，这恐怕是对摩托罗拉手机众口一词的抨击，无故死机、联系人丢失等情况很多用户都遇到过。一家推出全球第一款手机产品的顶级企业，为何会出现这样的“低级问题”，相关软件研发人员在接受《中国电子报》采访时给出的分析是“在平台战略上起步晚，多种平台切换太频繁”。
“死机、联系人丢失等情况对任何一个平台而言都是正常的，需要不断地规模使用才能稳固下来。相比诺基亚在Symbian平台上做了很多年，而且一直在做，而这么多年来摩托罗拉不是没投入，但投入太大成效，到现在其平台战略还没太稳定下来。”这位软件工程师表示。随着手机变得越来越复杂，尤其是向智能手机和移动互联网方向发展，软件平台的重要性像MOTO这样的大企业自然最清楚不过。
2003年2月，摩托罗拉推出首款基于Linux和Java技术的手机，同年8月，摩托罗拉从投资5年的Symbian公司退出，标志着它走上与诺基亚不同的平台道路。
2004年，摩托罗拉开始采用微软手机平台，并在中国市场推出MPX220产品，后来的事实表明，基于微软平台的摩托罗拉MPX系列立即成为失败产品，直到2006年，在该产品系列基础上推出Q系列产品。
2005年8月，摩托罗拉与 TTPCom 签署协议，摩托罗拉采用 TTPCom
的AJAR应用平台开发面向低成本市场的移动设备。一年后，摩托罗拉收购TTPcom。
同时，摩托罗拉一直在Linux平台上耕耘，包括主攻Linux＋Java，尝试Linux＋QT，甚至Linux＋AJAR等。记者听说的一个例子是，由摩托罗拉北京公司研发出的‘明’手机的平台——基于Linux的EzX手机平台，也曾被拿到美国总部去，试图作为一个平台推广，结果是，EzX被拿到美国后，在很多其他思路和想法的介入下纷纷改平台，结果等于又重新做了一个平台。
在诸多切换之后，摩托罗拉仍没有确定其平台战略。2007年10月，摩托罗拉收购UIQ技术公司之母公司UI控股公司50%的股权，UIQ是Symbian之上的一个软件平台，这意味着绕了一圈之后，摩托罗拉又回到了Symbian阵营。
现在，摩托罗拉确定了以Linux＋java为主，UIQ和微软平台同时进攻的多平台战略，同时对于Google的Android等新兴平台，也表示跟踪，这种软件平台战略，对它这样身份的手机企业而言，已经显现出被动。摩托罗拉失去了掌握软件平台强势话语权的机会，同时仍没有治愈自己的软件痼疾。
病症三：人员更替快
渠道执行力不够
对中国地区而言，摩托罗拉移动终端事业部更多是一个卖手机的营销公司。这个公司被称为是“中国手机行业的黄埔军校”。从摩托罗拉出来的精英，现在遍布中国IT圈，包括2002年从摩托罗拉出来，现任三星电子无线事业部中国区董事兼总经理的周晓阳；2004年离开摩托罗拉，历任NEC中国区总裁又加盟苹果公司任亚太区副总裁的卢雷；2007年从摩托罗拉亚太副总裁任上辞职，现任卓越亚马逊总裁的王汉华等等，不胜枚举。
一位多年前就从摩托罗拉出来的人士告诉记者：“摩托罗拉公司很早以前就提出肯定个人尊严，没有外籍员工和中国员工的区别，只有精英聚集的感觉，那种企业文化的感觉很好。如果手机事业部从此一蹶不振，那真是太可惜了。”
很多员工对摩托罗拉的企业文化有强烈的认同感，都后来还是纷纷跳槽成就了摩托罗拉成为“黄埔军校”，这必定有其深层的原因——管理是最大的问题。“摩托罗拉的市场部，曾经3年换了9个老板，其中的问题可以想见。”同样从摩托罗拉出来的人士告诉《中国电子报》记者，记者无法考证。“摩托罗拉每换一次CEO，经营思路变一次，MOTO的这种百变风格，也成为了它的宿命。”水清木华电信研究总监沈子信向记者表示。
不过，记者宁可相信这是曾经发生在2003～2004年特殊时期的情况。2003年，摩托罗拉CEO高尔文（摩托罗拉由高尔文家族创立）因为和董事会有战略上的分歧而辞职，影响到摩托罗拉的系列高层变动，包括摩托罗拉（中国）电子有限公司总裁，摩托罗拉经历过非常动荡的一段时间。但从2004年开始，就手机业务而言，任伟光从西门子亚太区总裁任上跳槽到摩托罗拉，担任中国区副总裁一职至今，分管公司手机渠道业务，形成了以任伟光、李晶等为核心的销售管理团队，到目前依然如此。
“在中国市场，摩托罗拉对渠道管理的执行力相对诺基亚还是显得弱一点，渠道战略也普遍比诺基亚晚了1～2年。”一位渠道研究人士告诉《中国电子报》记者。国际手机品牌的渠道战略普遍从国包模式开始，但根据诺基亚的渠道战略路线看，诺基亚最早尝试了直供，后来又第一家在手机行业成功推行了建立资金平台的FD模式，目前诺基亚正在尝试NFD模式，也就是说成立一个全国性的FD平台。总体而言，诺基亚总是有规划地有步骤地实现渠道模式的创新，让渠道模式为整个公司的销售规划服务。“摩托罗拉在渠道方面的计划性创新不够，基本上都在学诺基亚的模式。2005年，摩托罗拉曾大力发展FD模式，后来没有取得特别好的效果。”这位人士表示。从现在看，摩托罗拉手机的渠道体系过多偏重国包，这种模式对渠道的依赖性较高，容易受到挟制，不利于现在形势下的手机业务发展。
结语：
分析摩托罗拉手机业务的种种病症，唯一的比较对象是其强劲的竞争对手诺基亚。这一前提的潜台词是，比较其他手机企业，摩托罗拉依然是做得相当好的企业。然而，千里之堤也可能溃于蚁穴。摩托罗拉的这种“容易出现决策性失误”的经营体系，如不弥补，依旧会像是在刀剑上跳舞一样，虽然容易跳出最让人心动的舞蹈，但存在太大的危险性。
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