移动互联网发轫于2G时代，经过几年的发展已经逐渐成形，随
着3G网络的逐渐铺开，移动互联网日益成熟，大量的源自互联网的业
务被移植到移动互联网上，比如IM、博客/播客、E-MAIL、视频等都
在移动网络上获得了良好的应用。业务可以移植，但是商业模式需要
创新。为了避免沦为管道，移动运营商不能走固网的既定发展模式，
应当占据价值链的关键环节，掌控接入门户、业务平台和终端，在成
为产业链的主导者和规则制定者的基础上，通过创新业务模式为客户
提供更多的价值和体验，建立符合客户需求的产品/价值体系。

　　向互联网学习

　　移动互联网的业务发展和互联网非常相似，都是随着通信带宽的
不断增加，从低端的文本逐步向图片、视频等高带宽业务。而且移动
互联网上大多数应用较好的业务，比如移动数字音乐下载、移动E-MAIL、
移动博客、移动IM等都是从互联网上移植过来的。向互联网学
习成为了移动互联网发展中的一大“时尚”。
　　信息产业部电信研究院通信信息研究所新技术新业务研究部主任
庾志成表示：“2006年以来随着3G网络性能的不断提升，越来越多的
互联网业务和应用开始被移植到移动互联网上来，并且日益受到用户
和业界的关注。一些互联网业务在移动化之后，取得了很好的成绩，
如移动数字音乐下载等。此外，还有一些互联网上的新兴业务也逐渐
被移植到移动互联网上，比如网上拍卖、搜索等。”
　　向互联网学习，让移动互联网开发出了一大批能够迅速积累客户
群的创新业务，获得了良好的收益。现在移动互联网可以提供除传统
互联网迷你主页之外的几乎所有业务，在韩国、日本等应用较好的国
家，移动互联网的ARPU值可以达到10美元。
　　一些专注于3G的运营商走得更远，2006年12月，和记黄埔旗下的
“3”集团在英国推出了X-Series系列业务，该业务网罗了全球最受
欢迎的移动互联网应用及其合作伙伴，其中包括Skype、Sling、Media、
YAHOO！、Google、eBay等，以包月制的资费模式，为用户提供
VoIP、移动IM、移动搜索、移动拍卖、计算机内容共享、电视节目共
享等一系列互联网应用。在“3”集团宣布推出这项服务之后，其网
站出现了拥堵，它的呼叫中心甚至出现了长达45分钟的占线，市场反
应强烈。
　　随着无线网络带宽的持续增加，传统互联网上的资讯、游戏、电
子商务等业务都可以进一步被移植到移动互联网上，在异构应用环境
和数量远超电脑用户的客户群催化下可能产生巨大的跃迁。

　　2.0业务成新亮点

　　在由传统互联网移植到移动互联网的业务当中，2.0业务成为了
其中的亮点。在Web2.0业务中用户从信息的被动接受者逐渐变成了网
络内容的参与者、创造者。在用户创造出的大量共享内容支持下，互
联网上出现了MySpace、Youtubue等一大批明星企业。
　　2.0业务交互性非常强，构建了人人参与，用于人们交往的映射
现实社会的虚拟社会。2.0业务的交互性、个性化和移动通信的特点
非常相似，在移动网络上的发展潜力异常巨大，同时由于移动网络的
可控、可管性更强，其赢利性会比传统互联网更好。
　　庾志成认为移动互联网业务中3G+Web2.0将比目前的固定互联网
更具赢利性。Web2.0业务向手机移植可改造再生产成新的业务，比如
手机博客、手机社区、移动IM等。
　　究其原因，主要是因为移动互联网的发展环境和传统互联网不同，
移动运营商对产业链的掌控能力更强。
　　信息产业部电信研究院规划设计研究所副所长胡坚波认为：“和
传统互联网不同，移动运营商对移动互联网的控制力更强。比如移动
运营商可以通过大规模定制终端，通过定制的模式把运营商预设的功
能放在里面，这样网络对终端就有一个很强的控制力，从而通过控制
产业价值链创造更多价值。”
　　不过也应当看到，正是由于2.0业务具有交互性的优势，所以这
种业务的数据流量会非常大，尤其是对上传数据通道要求高，会给相
对有限的移动带宽带来很大压力。这就要求运营商平衡好业务开发和
网络承受能力之间的关系，找到一个契合点。

　　不走固网既定模式

　　移动互联网的业务可以向互联网学习，但是商业模式却不能走传
统互联网的老路，否则移动网络就会重蹈固定网络的覆辙，逐渐被沦
为管道，走向网络带宽提供越多，收入反而相对减少的尴尬境地。所
以移动互联网的商业模式需要走创新的道路，运营商应该对移动互联
网的产业价值链深度介入。
　　为了掌控产业价值链，运营商首先应当掌控与客户直接接触的环
节和对客户有重大影响的环节，即3G产业链的关键价值控制点。其中
包括客户入口—接入门户；客户体验的场所与环境—业务平台；客户
所有体验的载体—终端。
　　移动运营商在占据3G价值链关键控制点上有许多先天优势。运营
商丰富的网络资源可以使运营商轻易占据接入门户环节；运营商拥有
的资源和能力使得运营商有条件占据业务平台；运营商对网络、门户、
平台的控制力又进一步强化了对终端的影响力。
　　在掌握住了产业价值链关键环节之后，运营商还需要创新的业务
模式来吸引客户，以获得更好的赢利性。
　　胡坚波表示可以考虑采用以下几种业务模式：
　　第一，基础产品模式。加强网络和平台建设，为业界提供统一的
移动信息接入门户和标准化的业务生产、发布、销售平台，使之成为
基础产品。通过基础产品积累客户群，通过移动接入、平台使用费、
代收费分成等辅助产品赢利。
　　第二，产品金字塔模式。创立一个多层次的产品体系，不同层次
的产品满足不同细分客户的需求，建立起产品间的间隔，提高营销敏
感度。其低端产品主要是为了获得市场份额，保护中高端产品不受冲
击，起到防火墙的作用，其中高端客户是企业收入的主要来源。
　　当然，除了商业模式的创新之外，网络技术环境也需要进一步改
善以适应业务提供形态发生的变化。中国移动研究院副院长王晓云认
为：“目前的网络设计尚不能满足融合的需求，目前的通信网络结构
仍是以话音业务为中心进行设计，其网络架构和信号处理形式不能满
足未来发展的需要。未来网络将围绕以互联网为中心的新的商业模式
进行设计，提供高传送能力、高可获得性、低成本、易扩展，便于维
护和管理的新型网络。需要面向移动互联网，设计新一代网络，以期
实现用户永远在线的理想状态。”