整合是手段而非目的
□三石
 

　　2008年，中国出版业的并购与整合如火如荼，“整合”成为出版与发行单位市场扩张战略的专业词汇。综览2008年出版业整合的案例，我们看到“整合”已经从概念阶段进入操作层面。这其中，同业的整合占绝大多数，跨地区和不同体制的整合也有了突破，就出版界而言，这些案例均可誉为出版业成功的整合之道。

　　整合是市场竞争常用的策略，是市场占有率扩张及提高竞争能力的最快速的方法，不过我们必须清醒地认识到整合是手段而并不是目的，我们在完成并购时虽然商机无限，但也依然蕴含着极高的风险。我们在解读当前出版业并购、整合案例的同时，不可忽视对新的整合体其品牌资源、财产资源、技术资源、文化资源和人力资源等等有效的整合与管理进行深度思考。同时，无论用并购或是其他方式进行整合，都将是两个或更多企业的博弈过程，其制度冲突、机制冲突、心理冲突、文化冲突都是不可避免的，解决不好，最终将导致整合战略的失败，甚至导致出版品牌形象的危机。

　　从2008年一些整合案例来分析，有几例性质属于参股、控股、合资成立新的经济实体单独运营的模式，这类的由共同投资而派生出的新公司其管理相对容易一些，但是，新的经济实体除资金的注入外，能否将投资双方的出版资源、渠道资源、客户资源、信息资源同步整合，同时有效地发挥双方品牌优势，是决定这种投资模式成败的关键。

　　以“苏琼联姻”为代表的跨地区发行业的整合则是比较典型的“同化模式”，并购方在制度、组织、机制和文化上均优于被并购企业，且被并购方的地位明显较弱，因此具有企业冲突不明显，整合成本低、时间短等特点。但是，并购后企业的运行机制，不是原有企业运行机制的简单相加，而是企业运行机制的再造。因此，从企业整合的组织整合、财务整合和文化整合三大内容来看，“文化整合”必须作为并购后重中之重的工作来抓，企业文化是一个以最高价值观为核心，包括企业战略、结构、制度、作风、人员、技能等因素的生态体系。企业文化整合（广义的）就是企业生态系统的再造，其中战略、结构、制度、作风的整合事关全局。应该说，“苏琼联姻”的整合模式将会呈现健康的发展态势，有理由相信，今后会出现新的跨地区发行业整合的模式出现。只是笔者想强调的是，在大力推进发行企业战略性重组的过程中，对企业并购后的整合问题的研究十分重要。

　　2008年,辽宁出版传媒股份有限公司试水整合民营书业之后，2009年,估计会有更多整合民营书业的案例出现。但是当下出版集团或出版社对民营书业的整合动机是基于借民营书业人才、策划力、渠道的优势为目的，以自身资金及出版许可作为并购或合作的强势力量，这仍属于“借脑”经营的简单合作层面，其易复制性和易碎性必须引起我们的重视。尤其是往往被并购方的民营书业企业法人的个人市场品牌强于并购方时，其整合的风险和危机将会增加。因此，在新一轮的对民营书业的整合中，必须从战略和科学高度去探

索和研究并购的策略，整合的模式。

　　在这些整合案例中，我们发现自己似乎仍未从大传媒的概念去思考整合的话题，过于局限在“图书出版”这个范围。除有试水影视业的外，我们对报刊界，尤其是报刊发行界的并购与整合没有作为，在某种程度上而言，报刊发行业的市场化程度更高，营销能力更强。而报刊发行业与我们图书发行的目标市场却是共同的。这种强强联合，才是真正优化配置、迅速提高核心能力的整合。

   最后想指出的是，我们对以互联网为代表的现代传媒领域还没有更好的整合思路，这充分体现了我们行业的传统性和发展的惯性思维定式。也许不久，我们会成为现代数字传媒企业整合的目标。（作者为中国书业营销专家）
 
《中国新闻出版报》2008年12月30日