花园的第一朵玫瑰

    企业在绩效考评后，很多企业会根据考评的结果对员工进行强制排队，将员工按确定的比例分布评价为若干等级，例如A（优秀）、B（良好）、C（一般）、D（较差），当然也有企业分为三档（A、B、C）或者五档（A、B、C、D、E）。通过对员工绩效的评价，企业的激励机制向表现优秀者倾斜。The better my performance, the better my total compensation will be。这样可以达到绩效管理正向引导的效果。

    虽然所有的企业等级划分的原则基本相同，符合正态分布的规律，两头少中间多，但不同的企业其等级划分比例分布是存在一定的差异，这从一个侧面反映了这些企业不同的文化特点。

    在中国，华为是“狼性文化、竞争文化和危机文化”的代表，任正非的一篇《华为的冬天》充分体现了企业的危机意识，华为员工辛勤加班工作可以反映出竞争的压力和进取的动力。华为的员工绩效评价结果分为四个等级，A优秀占10%，B良好占30%，C一般占50%，D较差占10%。这个分配比例可以说是精心安排的，可以体现为以下两点：

    1、危机意识：A和B一起所占比例为40%，应该说这个比例不低，但要跻身进去也并不容易，因为大部分员工（60%）是C和D，获得企业肯定的员工还是少数，这加强了员工的危机意识。

    2、内部竞争：获得肯定的比例又看起来很大（40%），似乎大家都有机会，这一定程度达到促进员工努力工作，争取跻身A和B的效果，使内部竞争加强。

华为这种等级划分方法也有一定的负面影响，在肯定少数的情况，使企业大多数员工的成就感受到打击，在一定程度上成为企业员工离职率较高的一个因素。

    在国内的另一家优秀企业XX汽车公司，其绩效等级划分的比例为A占20%，B占75%，C占5%，为了体现公司对技术人才的重视，在企业的技术部门可以不评出C级员工。这也与XX汽车的企业文化是相契合的，其企业文化可以说具有非常强的家园文化的特征，员工基本很少流动，企业也很少引入外部人才，各级领导和技术骨干都以内部培养为主。这种文化增强了企业内部的凝聚力和员工对企业的认同感，但其缺点是缺乏人才引进和新鲜血液的引入，在一定程度上会影响新业务领域的拓展速度，付出时间的代价。

    再看一下国际优秀企业的代表GE公司，GE公司绩效评价分配的比例为20%、70%、10%，前20%的员工受到奖励，这有利于保持员工队伍的稳定性，底部的10%的员工，也会给与绩效改善提升的机会，但其10%的比例所具有的威慑力也会转化为员工积极工作的动力，应该说是一个较为平衡合理的结构。

    绩效管理是塑造企业文化的主导力量之一，从以上分析来看，单从绩效评价等级的比例分配这一小点上我们就可以一斑窥豹，发现绩效管理和企业文化的近亲关系。

                                       王云生 2007年4月12日