降本增效：企业如何做好开源节流？

颠创成本管控专家  颠创成本一成本管理咨询顾问  2018-08-08

现在有很多企业总是在倡导：开源节流，而事实上开源没有突破，节流反而越节越大。

那么企业如何实施开源节流呢？开源节流时要注意哪些问题呢？

第一步：建立正确而快速的方向性战略决策

第二步：配合完美的执行力

那么在实施第一步时需要弄清楚“开源”与“节流”的考量点：

“节流”到什么程度而不会降低客户的体验（客户对你的产品和服务的信心）？

“节流”到什么程度不会降低你企业的、个人的有效竞争力？

“节流”之后如何提高现有资源（人力、物力）的效率，来弥补损失的部分？在总体生意量减少情况下，如何提高企业、个人的效率，增加更多的收入之源？

如何在竞争激烈的环境中，战战兢兢地衡量每一个行动的效果与产生的直接/间接收益，来调整每天、每周的行动方向？

实施第二步需要建立良好的企业文化，需要很好的团队沟通，需要大家有一个统一的目标。

开源节流时，企业应该注意的问题

一.开源节流的目的是在保存实力的同时，获得更多的生意和获利，在行业中胜出。所以在削减开销，甚至精简人员（裁员）的同时，一定要同时想办法提高现有人员的工作效率，也就是每减少一个人，一定要增加其他人的效率来填补，继续保持、甚至提高给客户的服务和产品质量，让企业在该行业的生死存亡搏斗中胜出。

误区一：两个采购，一个采购有相当的经验，工资要求月薪4000元，另一个采购是新手，但是月薪要求才1000元，选哪一个采购？我们接触到的很多企业在用人上真的充分体现了“节流”的主体思想，这些企业大多数会选择1000元月薪的采购！但是，别忘了“开源-节流”才是真正的关键。有经验的采购和采购新手给公司带来的回报完全是不同的！有经验的采购和无经验的采购在SKU管理、促销控制、供应商费用收取等方面都是完全不同的！　

如果公司有10个采购，低成本运作的成本大概是1万元到1.5万元，年度的采购收入大约在1500万元左右；高成本运作的成本大概是每月4万元到6万元之间，年度采购收入大约在3250万元，从人事成本上看，每年增加的支出达到了几十万元！但是如果从最终结果来看呢？3250万减去1500万是多少？那是将近2000万的利润！这和几十万的人事成本相比，孰重孰轻？

二.在提高全体员工工作效率的同时，一项关键的指标是销售的表现，也就是在现有客户的订单量下降的时候，要想办法增加新的客户、新的生意机会，这虽然很不容易，但这是必须的现实，非得达成不可，针对我们公司而言，坚定做内贸，寻找合理的产业转化模式已迫在眉睫。

误区二：企业没有长远发展的计划及眼光：诸如部分保健产品公司不顾企业自身的长远发展利益，虚构莫须有的保健功能，结果短命夭折。相反家乐福超市在中国的扩张前期，如果没有开始的亏本经营，又怎么会有后来的巨额盈利呢？

明确了企业开源的目标，具备了较强的执行力后，实施过程从哪些方面去控制呢？

人力资源方面：节流绝不是简单的裁员，而是要让所有人发挥积极性和创造性。什么时候让每个员工觉得自己是这个企业的“小老板”了，管理者就站在成功的巅峰了

财务/行政方面：节流也不是“不花钱”，而是“花好钱”。在企业发展的任何阶段，铺张浪费绝不可取，钱一定要花在刀刃上。

产品方面：要继续坚持产品特色，提高产品质量、提升研发设计能力刻不容缓。

效率方面：坚持IE持续改善，寻求更优作业方法以及更加作业器械。

销售网络方面：优化专卖网络、抢占商域制高点。实体店不是越多越好，而是要开一家，做好一家，这里就要有策划思维。还要做好终端服务、维护终端形象、提升终端信心、增强终端激制；另外，我们要积极开展电子商务等，通过更多现代化的方式去进行发展。

产业优化重组方面：寻找可以掌控主动权利的轨道，打破现有体系，谋求长远房展。

开源节流、节能降耗永远是企业管理的重要目标和任务。企业要根据自身的特点来抓好开源节流工作要从全员动员以及岗位细节入手，确保每一项工作责任到人、明细到岗！