一个是实力强大且有百年历史的跨国公司，

一个是中国洗涤用品行业的龙头老大，

他们如何针锋相对？

到底谁能笑傲江湖？

宝洁公司下一步将使用何种招数?

纳爱斯以及更多的本土企业又将怎样应对？

    1999年，携洗衣皂的霸主之势，纳爱斯集团大张旗鼓地挥师洗衣粉领域。此后几年， “雕牌”超能皂、“雕牌”洗衣粉雄霸天下，风头一时无出左右，连宝洁这样的外资巨头都退避三舍。

2003年底，宝洁公司参与央视2004年度广告招标会，并以1．76亿元的竞标额成为日化行业在此次招标会上的最大赢家。而超亿元的投标额似乎还没有宝洁向外界透露新一年的市场策略来得惊人：一个名为“射雕行动”的缜密计划在经过深思熟虑、苦心安排下呼之欲出!一直是竞争对手的纳爱斯集团和宝洁公司走到了台前。

    改革开放以来，以宝洁公司为代表的外资日化巨头就与国内企业展开了激烈的争斗：从最初的“活力28”超浓缩洗衣粉，宝洁公司用“汰渍”、  “碧浪”洗衣粉双重夹击，轻松制胜；然后是“奥妮”植物一派，虽然“润妍”洗发水没有起到狙击的效果，但对方的自乱阵脚也让宝洁不战而胜；最大的烦恼莫过于丝宝集团，在宝洁最优势项目洗发水上，以“舒蕾”、  “风影”、  “顺顷爽”直面“飘柔”、  “潘婷”、“海飞丝”，从此宝洁公司不断改变策略，在终端上花样百出，在经销政策上也频繁出招，以遏制后来者的上升势头。

   尽管如此，宝洁公司并没有在公开场合宣布什么针对性的市场计划，  “我们最大的对手不是任何人，是我们自己。”宝洁的自信言犹在耳。

   “苍茫大地，雕翔九州”，此次“射雕计划”的高调出台，究竟意味着什么?一个是实力强大且有百年历史的跨国公司，一个是中国洗涤用品行业的龙头老大，他们如何针锋相对?到底谁能笑傲江湖?宝洁公司下一步将使用何种招数?纳爱斯以及更多的本土企业50降怎样应对?

    射雕计划

    2003年，很多消费者发现，宝洁的“汰渍”洗衣粉广告有了大的变化：不再以功能情感诉求，而是大家熟悉的喜剧小品明星郭冬临走街串户的介绍，广告的最终点是在强调产品的价格便宜。与此同时，“汰渍”洗衣粉的价格一降再降，从原来的每袋3元多降到1元多，从超市、卖场到农贸市场，只要有“雕牌”的地方，  “汰渍”就紧随其后。

    随之而来的是，宝洁在自己强势晶类洗发水市场推出超低价位产品——飘柔9.9元／200mL的竞争性价格。

    纳爱斯称：  “2003年上半年，宝洁在华发动了一场全国范围的射雕大行动，电闪雷鸣，尘土飞扬；下半年又变本加厉，部署‘彻底’摧毁雕牌行动，真有硝烟弥漫、乌云压城、踏平雕牌之势，而攻击点在于雕牌洗衣粉。”纳爱斯首次挑明，即便是单打独斗，也要与国际跨国公司宝洁试比高低。

    实际上2003年，纳爱斯的动作也不小，除了产品多元化之外，  “雕牌”洗衣粉换代天然皂粉开始向中高端去细化，显然也是在产品线上开始积极应对。

    实力的背后

    宝洁公司是一个有百年历史的跨国企业，在全球拥有2 500项的专利，有250件技术受到保护，有近300个品牌涉及日化、食品等多种行业。进人中国后，它推出的多个产品占据了中国洗涤用品市场高价位产品的绝大部分份额，，进军中国仅3年就实现盈利，宝洁公司创下了吐界500强速度之最。10多年的时间，以其雄厚的资金和市场营销策略，迅速成为中国日化的霸主，占据了日化行业的半壁江山，其营销和品牌战略都被写入了各种教科书。

    纳爱斯是一个只有20多年历史的公司，它的前身是丽水地方国营小厂。20世纪80年代中期，在全国日化厂排得上名的118家中，纳爱斯倒数第二。纳爱斯用了20年的时间使之成为中国洗涤品行业的老大，而真正的飞速发展还是从20世纪90年代开始。纳爱斯旗下的香皂目前占中国整个香皂行业产量的49．1％，洗衣粉占到39．63％，这几个数据表明了纳爱斯集团在行业中的地位。

    对比双方的销售额可以看出，宝洁公司在75亿元左右，而纳爱斯这几年稳在50亿元上，双方不相伯仲。但从总体而言，纳爱斯确实无法和外资企业抗衡，纳爱斯与宝洁之间是一场不同重量级的较量。对于纳爱斯来说，说到底是一场全面殊死战，与其说在挑战宝洁，不如说是更大程度地挑战自我，把自己置身于死地而后生，这样的较量很难从实力上定胜负。

    对于宝洁公司的行为，有很多人不理解。它为什么要发动一场如此声势浩大的“射雕”行动?就产品线而言，纳爱斯的主要利润点在于洗衣皂和洗衣粉，而宝洁公司则是以洗发水、香皂等奠定霸主地位。单就产品而言，双方似乎并没有特别的冲突，双方的优势项目都与对方不发生冲突，这“雕”如何射?也有人揣测，在市场的扩张中，宝洁当然不会放弃日化市场最为大宗的一笔生意，那就是洗衣粉。而洗衣粉的市场恰恰被纳爱斯所掌控，市场份额三分天下有其一。几年前，宝洁、联合利华和汉高还基本上把持着中国的洗衣粉市场，但由于纳爱斯撕开了市场的一条缝，以其高品质低价位的“雕牌”洗衣粉发动了一场大的洗牌运动，仅用了一年时间就已在洗衣粉市场一枝独秀，到2002年年销售量逾百万吨，是在华国际公司销售总量的5倍，超过排在其后的前10位国内洗衣粉厂的产销量总和。

    以上分析似乎有些勉强。事实上，在宝洁的最新规划中，其利润重点将向护肤品等高附加值产品倾斜，对于洗衣粉这种虽然量大但利润微薄的产品，即使宝洁花大气力去做，也未必能够达到理想的效果，更何况类似纳爱斯这样在单品类上对宝洁产生威胁的企业都虎视眈眈，宝洁自然要在核心竞争产品上拓展自己更大的优势。

    实际上，目前对宝洁产品形成威胁的产品基本上都走的是低端路线，而对方的软肋也就在于高端产品的力所不及。2001年，  “飘柔”降价，给以“拉芳”为首的洗发水二线品牌以沉重打击，迫使这些品牌更新换代，但抓住这个有利时机，飘柔’’当年销量猛升。

    事实效果告诉宝洁，一方面稳定自己的高端品线，一方面拿部分产品比拼价格，这将至少给自己带来时间进行调整。而只要给对手以产品的打压，就能够遏制住他们在低端市场的“为所欲为”，作为“价格屠夫”的纳爱斯显然是低端产品的代言人，所谓“射雕”，也就是射那些一味在低价徘徊的产品和企业。如果“射雕”成功，将很可能出现多米诺骨牌效应，中国的其他企业更难以与宝洁抗衡，可以说这是民族企业要进一步发展迎面碰上的又一个坎。

    价格的背后

    宝洁最为人乐道的是什么?首先是对消费者隐秘  需求的深刻洞察，其次是研发能力，再次是动作严谨的市场营销和品牌运作，但对于价格利器的领悟却姗姗来迟。宝洁进人中国以来一直采用的是市场撇脂的价格策略，也就是高价策略，这使宝洁对迅速盈利以及十几年的高速发展居功自傲。但20世纪90年代后期，产品供大于求，宝洁的高价策略给市场留下了一个巨大的空间——市场缺乏低价格产品， “拉芳”、“雕牌”、 “小护士”等众多品牌随后从不同领域不同层面分割宝洁的市场，他们挥舞的利器就是价格门面对残酷的竞争，从2001年起，宝洁的全线产品开始有不同程度的降价。宝洁毫不讳言：  “价格是宝洁策略转换的起点。”其展开“射雕”行动就足以说明这一点。从庞大的市场中切一块下来并非难事，“奇强’’和“雕牌”就是凭借低价策略占据了洗衣粉市场的霸主地位。  “雕牌”瓜分了洗衣粉和皂类市场40％以上的份额，这自然引起了宝洁的警觉。宝洁的一位北京经销商说：  “2004年年初，宝洁的‘汰渍’和‘碧浪’洗衣粉降价非常厉害，这种举措就是针对‘雕牌’的。’’现在，宝洁力推的2.2元“汰渍”洗衣粉的广告随处可见，宝洁希望凭借这款产品挽回自己失去的阵地。而纳爱斯也表示：  “现在，宝洁对纳爱斯非常紧张，制订了‘射雕’行动，在终端摆放时，宝洁提出要靠在雕牌旁边。当然，我们雕牌也有雕牌的行动，我们会死守这块阵地。”

    价格还只是宝洁对付以纳爱斯为代表的国内日化企业的一个竞争手段，另一个意图是计划用一个超低价位的产品(如9.9元飘柔)，通过快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其“输血”．目的是为建设一个足以抗衡纳爱斯的三、四类(县、乡)农村市场渠道网络打开序曲，以将全品项渗透到农村市场，此举可谓“项庄舞剑，意在沛公”，表面上看，是在对消费者发力，实质上，是对县乡渠道发力，直接砍断纳爱斯的渠道网络， 9.9元飘柔本质上是针对农村市场的“市场开发战略”。

    整体而言，宝洁此举在于清理国内的二、三线品牌，为自己扩大中低档市场份额，并为建立整个宝洁系的县乡渠道铺路。

    事实上，纳爱斯也早有准备。值得称道的是，经过全国设阵布局，纳爱斯已形成了“五足鼎立”的生产格局，2004年纳爱斯在四川成都、吉林四平、河北正定、湖南益阳等4个省份建立了生产洗衣粉和洗洁精的基地。而在丽水总部投资8亿多元，全部采用了国际最先进的设备、工艺，建立起生产基地(：通过加大规模投资与技术升级，它的流水线都是全世界一流的，这样就形成了比较合理的布局已产能的提高意味着对产业链的控制能力大大增强，大大降低了产品成本，引用纳爱斯集团总裁庄启传的话说：  “同样的产品质量，我们定能做得比别人成本更低；同样的原料．我们将会比别人做得质量更好”。2004年上半年，原材料大幅上涨，很多厂家难以承受，但纳爱斯与2003年同期相比，利润却仍有增长，显然归功于四大基地的建成。

    同时，纳爱斯通过异地办企业，无疑也增强了纳爱斯在当地的品牌影响力，并建立了这个品牌与当地政府和消费者相互信赖的良好关系。

文／谷俊

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