2014-01-24 中国人力资源管理研究会

    2014年01月17日下午2点，在日立咨询（中国）位于武康路202号的新办公楼四楼会议室，由中国人力资源管理研究会主办的第十三期总监午茶会正在这里举行。
本次活动的活动主题是高管领导力的创新突破，并采用一种新的团队学习方式——私董会。来自沃尔玛、IBM、安集微电子、宝岛眼镜、九龙云天、活网国际、美满电子、中富控股、绿盒子、CCDI悉地国际、佳兆业地产、中粮大悦城等十余位企业高管“摇身一变”成为这个临时组建的私董会成员。
领商咨询团队领导力培练师 & 总裁教练、伟事达国际 (VISTAGE) 中国创始CEO兰刚老师首先介绍了私董会的起源和发展历程。他说，私董会已被证明是理想的企业家终身学习方式，帮助企业家提升事业成就和生命品质。互联网时代学习模式需革命，私董会帮助企业家从听课到分享、从外观到反思、从求知到洞见。
随后兰老师带领与会的企业高管现场体验私董会模式。现将当天会议纪要部分摘录如下：   
一、角色分配
  规则：在参会者中挑选四人担任以下角色。
   历史学家：记录idea，会后文字形式回顾本次私董会的智慧结晶；
   时间管理员：负责控制每位参会者发言时间。道具是小铃铛1枚；
   纪监委员：负责会议秩序，每位与会者必须举手发言，手机调整到静音档，会议期间由纪监委员保管。
停车场管理员：提醒与会者讨论的问题不要偏离确定后的主题。
 
二、确定主题
    规则：由每位与会者在纸上写出最近最为困扰但需要解决的问题，公布后由私董会成员按兴趣程度举手投票，票数最多的确定为当日讨论主题。
    现场成员列出的主题：
    1、我如何促进高管团队之间信任的建立？
    2、营销费用如何管控？
    3、如果帮助一个半公益性团队建立人力资源发展规划？
    4、内部企业大学建立过程中如何得到相关职能部门负责人的理解与参与？
    5、如何打破高管之间的本位主义、隔阂？
    6、如何保留人才？
    7、如何说服CEO在公司研发项目上引入ROI系统？
    8、如何合理分配年终福利？
    9、为了新成立的项目，部门员工调动成立小组。成立项目组的主管、小部门员工对目标和行动都不明确，如何处理？
最终确认主题：如何说服CEO在公司研发项目上引入ROI系统？



三、描述问题
    规则：由被选中问题的成员（以下简称：困惑者）阐述问题。
    困惑者：希望在公司研发项目上引入ROI系统，但CEO认为没有必要，如何说服CEO？
    陪练：引入ROI的重要原因是什么？
    困惑者：ROI可以量化衡量、评估研发项目的效益及收益，从而可以用数据分析哪些评估项目是有必要下线的，以提高整个公司的效益。
    陪练：你做了什么？
    困惑者： 与CEO交流时提到，我们的研发项目需要引入ROI的系统来评估，可以找到好的止损点，判断投资研发项目的开展或需要下线。在公司的例会上也与公司其他部门高层沟通，其他部门（如CFO、HR、销售、财务部门都觉得有必要引入ROI，除了研发部门以外），CEO在会议上并不完全关注此建议，并表示引入ROI不一定有必要。
四、私董会成员提问：（开放式问题）30分钟规则：由现场私董会成员向困惑者提问，须是开放式问题。
私董1：公司规模？
困惑者：150人左右。
私董2：CEO性格？
困惑者：CEO背景是该领域行业海归博士、EMBA，曾任跨国大企业研发技术副总裁，回国后创业数十载，个人在行业内是技术权威人士。性格很open，受西方教育。管理风格偏powerful。
私董3：目前贵司现有的效益评估的体系或工具是什么？
困惑者：现有公平有效的，正在运作的如KPI考核的体系。
  陪练：怎样的KPI？
  困惑者：比如产品性能表征、研发的时间、成本、创新，等等。
 私董4：目前发现什么问题需要导入ROI？
  困惑者：研发项目太多，但如果从数据方面分析，有些项目是明显要被下线的。希望导入ROI以便能更好地用数据支持判断一些研发项目的去留。目前，研发项目立项目标也不清晰。
  私董5：公司具体的战略目标和实现的策略是什么？
  困惑者：3年内依托公司的核心技术，占领中国该市场的50%占有率。
  陪练：大家注意，我们要关注，解决问题的关键，是沟通如何解决与CEO沟通的问题，不过多涉入专业问题。另外，提问环节只提问不给建议。
    私董6：除了你还有那些部门同你一样有这样的想法？
    困惑者：除研发部门以外，几乎其他部门都是赞同的。
    私董7：项目的研发是否有不同的划分，比如面向市场的，或者前瞻性研发的？
    困惑者：有，按照不同产品线划分，研发产品的基本以市场为导向。
    私董8：目前设立新研发项目的机制和流程是什么?
    困惑者：有固定讨论小组，公司高管参加，基本由CEO提出研发项目的方向，小组讨论。
    私董9：与CEO一般以什么形式交流，讨论风格是什么样的？
    困惑者：一对一、团队分享、分组讨论等，最终达到达成共识的目标。一般讨论以CEO为主，大部分情况下，CEO认准的方向还是会坚持去做的。
    私董10：CEO向谁汇报、负责？
    困惑者：上市公司董事会，有严格的KPI。
    私董11：CEO 觉得没有必要的原因和你不同意其观点的原因是什么？
    困惑者：我认为CEO 凭着在行业中权威和资深的地位，对于研发项目的去留和评估往往凭自身经验的判断，数据支持欠缺。
    私董12：公司其他部门中，接受和不接受的原因各是什么？
    困惑者：研发部门接受度不大，ROI会增加对他们的压力……
  
五、此问题可以被重新描述为？
    规则：根据以上的问答，私董们认为困惑者的问题是什么？困惑者从中挑选一个和自己问题最接近的答案。
    私董1：我如何与CEO在观点不同时进行有效沟通？
    私董2：我如何评定ROI是否适用于我司研发项目？
    私董3：我如何与CEO在价值上达成共识？
    私董4：如何引导CEO用“人制”走向“法制”？
    私董5：如何确定项目淘汰的标准？
困惑者的选择：我如何在与CEO观点不同时进行有效沟通？


六、私董们的建议。
    规则：私董们现场给困惑者提供建议。
    私董1：可以分析你觉得要用ROI的原因和好处。
    私董2：在没有上ROI之前，先收集整理公司历史数据，与公司CEO沟通并证明需要上ROI的重要性；
    私董3：可以考虑CEO拒绝的真实原因：一是值不值（时间和经济成本）；二是从人性角度上考虑，如果用了ROI后，CEO个人价值和权威是否被削弱，原本CEO凭经验就能判断和决定的事情，日后用ROI决定，是否会撼动CEO在公司决策的地位。
    私董4：一是搜集知名同行使用成功案例，分析其原因及对公司利弊；二是ROI是否达成目标的必经之路。寻找行业标杆，找平时CEO感兴趣的问题切入。
    私董5：先放下自己的想法（必须要引入ROI），放下一定要说服CEO的态度，与老板讨论ROI用与不用的利弊，看看老板为什么觉得ROI不重要，如果不用ROI可以有其他方法达成你和老板的共同目标？
    陪练：用教练方式沟通，先悬挂自己的建议，用心倾听对方的支持或反对的想法。
    私董6：收集其他部门赞成和反对 使用ROI的原因和想法。建立同盟的方法，共同与CEO沟通。
    私董7：接受外部资源，请外来的专业ROI（或标杆企业使用ROI的人）给全公司或者公司相关人员培训（让公司CEO、同意和非同意人员）都学习，认识到ROI的必要性，并有可能的达成共识。
私董8：可以影响公司一些不认同的人，建立同盟。 


七、困惑者的收获
    规则：困惑者用自己的语言复述私董们现场提供的建议，并说出哪些最有帮助 。
    困惑者：有三点收获，一是与CEO要用教练的方式沟通，运用沟通技巧了解CEO的想法，与CEO的想法达成共识后，考虑解决问题的方法；二是与CEO沟通后，考虑ROI是否是完成公司共同目标的必经之路；三是考虑CEO拒绝的真实原因。
八、“历史学家”总结观点：
  规则：历史学家回顾本次会议的智慧结晶。
    1、用教练的方式与对方沟通，多倾听对方的想法，了解对方观点的出发点。放弃一定要说服对方的心态，平和的沟通，所说双方的观点尽可能达成共识。
    2、从对方的角度换位思考考虑问题，了解对方的想法。同时也要考虑到人性弱点的一面。
    在意见发现分歧的时候，公司内部尽量了解其他部门同仁的想法，尽可能的建立同盟，共同与分歧的一方沟通。
    3、外来的和尚好念经，可以通过标杆企业的成功案例对公司大面积的培训和分享，以让公司人员及CEO都了解项项目的好处和优势。
    4、理性的分析ROI项目真正的优势和作用，与CEO正面交流ROI可能带来的利弊，ROI是否是达成目标的唯一途径。
九、现场集体反思
    规则：现场私董集体做反思，通过帮助困惑者，自己反思到什么？
    私董1：问题的是与否，关键在与沟通时的倾听而非说服。
    私董2：与对象建立信任，用事实证明自己的价值，得到说服力。（举例：在CEO未有指令下，主动整合公司各部门数据汇总成报告，帮助CEO用数据解决当时问题，用实际行动建立信任。）
    私董3：沟通时运用换位思考，综合双方的建议，讨论解决方案。
    私董4：跳出思维表象。
    私董5：一是技术方法比较容易解决；二是需要内观改变自己，由心而发。
                                                                         


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