《塑造战略》

亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)

〖阅读心得：〗

①这是一篇从底层讲解战略的文章，是所有做过战略规划，并遇到过很多问题的管理者一定会产生共鸣的文章；

②这篇文章与战略规划工具（如BLM)结合，会为企业真正找到适合的战略之路

③这篇文章从根本上解决了行动学习与战略的关系，解决了行动学习在战略管理中应用的核心关注1

④这是一篇每读一次，都让自己收获巨大的经典管理文章！

为组织制定战略，或至少监督制定过程，是管理者的重要工作之一。从狭义上讲，制定战略涉及组织在市场上的定位问题；换句话说，也就是确定生产什么和为谁生产的问题。但从广义上说，制定战略指的是组织这一集体是如何建立起来的，什么时候有必要进行改变，它的基本方向为何。制定战略还包括集体目的这一复杂的问题——也就是说，一家由各色人等组成的组织如何拿定主意。

设想有人正在规划战略。读者脑海里最有可能出现的是这样一幅井然有序的思考画面：一位或一群资深管理者，坐在办公室里，正在制定每个员工必须按时执行的行动方案。整个场面以理性为基调——合理的控制，对竞争者和市公司优势和弱点加以系统化分析，之后再把以上分析整合成清晰、明确、成熟的战略。

〖阅读心得：〗

这是很多企业做战略规划时的场景。企业专门找一批人，成立企业管理部或战略规划部，规划全局。而实际的效果往往与预期相差很远。

现在再设想有人在塑造战略。读者大概会得出一幅全然不同的画面——塑造与规划之差异，，正如手工制陶迥异于机械化大生产。陶艺让我们联想到传彰统的工艺，全身心的投入，对细节的精益求精。我们脑海里不会联想到思考和理性，而是一种对手边材料的亲密感与和谐感，这种感觉，源自匠人长久以来的实践，以及对的内心承诺。策略的形成与执行，融入了一个不断学习的动态过程当中，而此，再逐渐演化出富有创造力的战略。

我的论点很简单：“雕琢”这幅画面，更形象地描述了有育效战略的形成过程。而传统理论中盛行的“规划”说，歪曲了这一过程，从而误导了无条件接受这些理论的组织。

如果我们把一位陶艺师想成一家由一个人构成的组织，便能看出，跟企业战略家一样，陶艺师也必须解决一个重大的挑战：彻底了解企业的能力，以便深入思思考其战略发展方向。从个人角度思考战略制定问题，能使我们跳出“战略行业”订下的一切条条框框，了解企业战略的形成。正如陶艺师必须管理好自己的手艺，管理也必须雕琢自己的战略。

工作的时候，陶艺师坐在黏土陶车前。她的注意力集中在黏土上，但她同样意识到，自己手里掌握着过去的经验和未来的前途。她很清楚过去的哪些做法有效，哪些无效。她熟知自己的工作、能力和市场。身为匠人，她本能地理解这些事情，而不是分析它们；她的知识“心照不宣”。她的思绪处理上述事项，双手却忙着对付黏土。陶车上逐渐成形的产品，可能沿袭了她从前的风格，但她也可能打破传统，开辟一条新路。即便如此，过去不仅影响着当前，跟未来也有或多或少的联系。

按我的比喻，管理者是手艺人，战略则是黏土。和陶艺师一样，他们掌握着企业过去积累的能力以及未来的市场机遇。如果他们是真正的手艺人，他们同样能把对手头材料的全然了解应用到工作当中——这就是塑造战略的本质。

• 战略既是对未来的规划，也是源自过去的模式

什么是战略呢？大多数人都会做出这样的定义：战略就是一种规划，一种对未来行动的明确指导。如果你继续问，竞争者、政府甚或他们自己实际执行的是什么样的战略呢？他们可能回答说：沿袭既往行为——也就是说，采用过去的行动模式，故此，对于“战略”这个词，人们说一套，做一套，而且未能意识到两者之间的差异。

原因其实很简单。不管是从战略这个词的正规定义上来说，还是从它的古希腊军事词源上来说，我们都需要它发挥两种作用：既要能解释过往行为，又要能描述未来的预期行为。毕竟，如果我们可以计划和制定战略，也就可以追求和实现战略（当然，也有些战略未得实现），而过往的行动模式（也即我所谓的已实现战略）正好反映了人们的追求。此外，正如规划无须建立模式（一些预期战略就是无法实现），模式也无须源自规划。组织建立一种模式（也就是一套已实现的战略）时或许毫无自知，当然也就不可能把它说得清楚了。

〖阅读心得：〗有效的战略管理，要进行过去的差距分析，同时要进行未来的洞察。

毫无疑问，和美貌一样，模式是个见仁见智的问题。

我们能单纯地认为，高层主管办公里派发出的那些正规策划或其他声明就代表了该公司的预期战略吗？难道它们就不可能是些徒劳的空想、自找的借口以及愚弄竞争对手的伎俩吗？退一步说，即便这些公开表述出来的意图当真存在，组织成员又在多大的程度上认同它们呢？我们该怎样理解集体的思想呢？到底谁才是战略制定者呢？

要解开部分疑团，并摆脱我们堆在战略制定过程中的人为复杂因素，我们需要回过头来看看一些基本的概念，其中最基本的莫过于思维与行动的紧密联系。这是手艺的关键，也是制定战略的关键。

• 战略不一定全都来自事前的深思熟虑——也可能是在实践中逐步形成的

几乎所有对战略制定的书面阐述，都把它形容成一种深思熟虑、有意为之的过程。我们先思考，再行动；我们先阐明，再执行。这个过程看起来合情合理极了。为什么竟然会有人对此提出质疑呢？

〖阅读心得：〗战略是先思考，再行动吗？

我们的陶艺师在工作室里，转动黏土，想把它塑成一件圆形陶器。在旋转造型的过程中，黏土变成了棍状，中心出现了一个圆。何不做一个长颈花瓶呢？不同的想法逐一出现，最终形成了新的模式。行动激发思维：战略得以形成。

〖阅读心得：〗按库珀理论圈，是行动是经验在前的。

销售员去拜访客户。产品有些地方不太合适，于是他们一起做了些修改。销售员回到公司，把改进付诸实施；如此来回两三次，产品终于对路了。新的产品出现，最终打开了一个全新的市场。公司由此也改变了战略方向。

实际上，大多数销售员都不如我们的陶艺师和这位销售员幸运。在只有一个人的组织里，战略的执行者同时也就是战略的设计者，因此，创新能够轻松便捷地与战略融为一体。而在一家大型组织当中，创新者和制定战略的领导者之间可能隔着十几个层级，此外，他还必须把自己的想法推销给从事同一工作的数十名同僚。

当然，一些销售人员可以自行其是，改进产品以满足客户需要，并说服工厂生产它们。他们有效执行自己的战略，其他人可能并没有注意到，也可能毫不关心。可在有些情况下，比方说几年以后，公司的主流战略宣告失败，领导者着手寻找新的方向，到了那时，他们的创新就能浮出水面了。销售员自己的战略得以贯彻到体制当中，进而成为组织的战略，

战略不仅可以事前规划，也可以逐渐形成。一套已实现的战略，既可能是为了适应不断变化的形势而逐步显现出来的，也可能是通过先规划后执行的流程有意识地设计出来的。但要是既定意图未能产生预期行为，根据上述流程制定出来的战略就叫做“未能实现的战略”。

现在，我们都听说过了许多有关战略未能实现的事情，其中大多数都把原因归到执行不力上。管理不严格，控制太松懈，执行者不负责任——借口多种多样。有时候，这些借口也的确站得住脚，但这样的解释未免分量太轻。于是有些人跳过执行，怪罪起了规划，他们认为：是制定战略的人还不够聪明。

自然，的确有很多预期战略缺乏充分考虑，但在我看来，问题往往不止于此，而是出在我们想当然的看法上：我们认定规划和执行存在区别，思维与行动是独立的，并且思维领先于行动。人们当然可以更聪明些——而不仅仅是设计出更聪明的战略。有时候，他们干脆这样做：通过组织的行动和经验，逐步形成其战略思想。聪明的战略家深知：他们不可能提前料中一切。

• 动手和思考

没有哪个手艺人会这么做：有些日子只思考，有些日子只工作。他们的思维是连贯的，与手的动作相辅相成。然而，大型组织却试图让心手分离。在这么做的时候，它们还常常切断两者之间的重要联系。发现客户需求未能得到满足的销售员，可能掌握了有关组织战略前途的重要信息片段。但要是他不能参与制定有关决策，或将信息传递给决策者（因为信息通道阻塞，或是决策者已经完成了决策过程），这一信息就毫无作用。认为战略和组织日常运作细节相隔甚远的看法，是传统管理思想中一个彻头彻尾的谬误。正是这种看法，导致了如今企业和国政策上出现的一些重大失误。

在麦吉尔大学，我们把没有明确意图（或不管用意到底是什么）就出现的战略称之为自然形成的战略。行动（在无意中）直接聚合戍模式。当然，如果高层管理者意识到模式的存在，并将之确立下来，它们就变成了有意识的行动。但说到底，这仍属于行动先于意图。  ；

• 战略的学习

完全在事前准备的战略，—旦确定下来，就摒绝了学习、修正的可能性；自然形成的战略却鼓励不断学习和修正。人们逐一采取行动，并逐一给予响应，通过这样的方式，最终形成模式。

当然，在实践中，所有制定战略的过程，都包含两个方面，既需要事先深思熟虑，也需要在摸索中逐步形成。只靠事前规划而做出的战略，妨碍了学习和修正；只靠自然形成的战略，则会阻碍有意识的控制。走极端的话，哪种方法都不行。学习必须与控制结合起来。因此，麦吉尔研究小组把自然发生的行为和蓄意行为都划归为“战略”。

〖阅读心得：〗这是组织推动行动学习的根本原因。一个只有控制而没有学习的组织，不可能形成真正有竞争力的战略。

同样，没有什么绝对事前安排好的战略，也没有什么绝对是自然形成的战略。没有哪家组织能对局势了如指掌，提前料中一切，不需要中途学习——哪怕是古希腊将领统帅的军队。也没有哪家组织能灵活自如地完全跟着感觉走，放弃所有的理性控制——哪怕是一个陶艺师。陶艺不仅需要随时对原材料做出反应，也需要事前的控制。故此，我们可以这样来看：真实世界里的各种战略构成了一条线段，预先规划式战略和自然形成式战略为该线段的两个端点。一部分战略靠近这两个端点，但更多战略分布在线段当中。

• 有效战略以各种奇怪的方式形成

有效战略可能会出现在最奇怪的地方，通过最出人意料的方式建立起来。制定战略没有什么“最佳方式”。

在最终找出恰当的形式打入市场之前，本田的管理方几乎把你想得到的所有错误都犯了一遍。归根结底，常驻美国市场、开着自己产品（从而在不经意间得到了市场反馈）的本田管理者们，只做对了一件事：他们通过第一手材料来学习。’

• 制定战略的草根方式

这些战略从整体或部分上反映出了一种我们所谓的战略管理的草根方式。战略就像花园里长的野草，在各种地方扎下根来。只要人们掌握到学习能力（因为亲身接触环境而产生），以及与学习能力相配合的资源，总能发现合适的战略。当这些战略转为集体性质，也就是说，当它们发展到有能力影响组织行为的时候，就变成了组织战略。

当然，这么说显得比较夸张，但和战略管理的传统观点（不妨将之称为“温室观点”，）比起来，并不见得更为偏激。两者都不对。实际情况介于两者之间。在研究中，我们发现，一些最有效的战略，依靠灵活性和组织学习( organizational learning)，把规划与控制结合到一起。

〖阅读心得：〗如中国文化强调的，阴阳。灵活性与组织学习，规划与控制结合。

在强调专业技术和创新能力的组织（比如3M、惠普、加拿大国家电影局）里，过程式战略和伞式战略都很流行。唯有执行者得以成为战略设计者（因为只有层级组织中的低级员工才能接触到实际情况，并具备必需的专业技术知识），这类组织才能有效率地运作起来。七从某种意义上来说，这一类组织的员工都是们必须成为战略制定者。

• 战略调整是极为短暂的剧烈变革

商业文化中的传统战略观认为，变革是持续的，组织应当不断变化以适应形势。但这一观点有点讽刺，因为战略概念强调的是稳定性，而不是变化性。这套文化同时又说，组织制定战略，是为了确定方向，安排行动路线，让其成员围绕共同的既定方针进行合作。不管按照哪种定义来解释，战略都意在为组织提供稳定性，规划观尤其如此。缺乏稳定性意味着没有战略（没有对未来的方向，没有来自过往的模式）。实际上，确定一套战略，尤其是清楚地确定一套战略（传统观点对管理者们就提出了这样的要求），根本与战略的变革背道而驰！

那么，传统观点站不住脚的地方，在于在什么时候以何种形式促成变革。制定战略的一个根本性困境，是让稳定与变革结合起来——一只手关注成果，维持运作效率；另一只手根据不断变化的外部环境，不断对现状做出调整。

• 战略管理指的是：塑造思想和行动，控制与学习，求稳求变。

流行观点常把战略家看做规划者或空想家，坐在台上阐述辉煌的战略，让别人去执行。但考虑到现实世界中前瞻的重要性，尤其是对创意愿景（vision）的需求，（我愿提出另一种观点——战略家是发现模式的人，主动学习的人，他管理着战略（和愿景）逐步形成的过程，以及有意识孕育战略的过程。我亦想对战略家做出全新的定义，它指的不是个体，而是一个由众多行动者组成的集合性整体，这些人的相互影响表达了组织的思想。与其说这种战略家是创造战略，倒不如说他们从组织自身无意识形成的模式中发现战略）。

〖阅读心得：〗这不就是在描述一个组织的行动学习过程吗？更加验证了行动学习与组织战略的密不可分的关系。

那么，到底什么是塑造战略呢？让我们回过头来看看与塑造有关的词汇吧：奉献精神、经验、对材料的熟悉、亲身接触、掌握细节，和谐感和整体感。塑造战略的管理者们不会在主管办公室里花大把的时间阅读MIS（管理信息系统）送来的报告或是研究行业分析。他们去参与，对资料做出响应，通过亲身实践，学习有关组织和行业的知识。他们对经验也很敏感，他们明白：对确定战略而言，个人愿景固然重要，其他因素同样有所帮助。

①管理稳定性。要管理战略，最重要的首先是管理稳定性，而非变革性。实际上，大多数时候，高层管理者完全不应当规划战略，而应当让组织在既定战略的道路上尽可能地高效运作。（和高明的手艺人一样，组织也会因为对细节的精通而鹊起)。

这也就是说，要管理战略（至少是在最开始的时候），关键不在推动变革上，而是弄清楚到底该在什么时候进行变革。战略规划的鼓吹者们常常怂恿管理者跟着环境不断变化（比如说，年年都在制定五年计划），但这种对变革的迷恋必然会导致组织机能紊乱。

不断重新调整战略的组织，就像老在换工作、换伴侣的人一样——两者都会让当事者发疯，要不就让他们丧失活力。频繁的、机械重复的正式规划过程，会使组织丧失对真正变革的敏锐觉察力，让它们愈发迷醉于既定模式，从而鼓励组织只进行小规模的调整。

我们必须意识到所谓的战略规划到底是什么：它是一种途径，但并不是创造战略的途径，而是安排既定战略的途径——也就是正式地说明这套战略的含义。本质上来说，它是分析性的，它的基础是分解，而战略创造在本质上则是一个整合的过程。故此，试图通过正式规划创造战略，往往导致对现有战略的归纳，或是照搬竞争者的战略——原因就在这里。

〖阅读心得：〗战略规划是一种途径，安排既定战略的途径，与经验和学习紧密相关。

这并不是说规划者在战略形成中无事可做。除了规划通过其他途径得出的战略，他们还能提前对战略制定过程进行额外分析，确保决策者考虑到了切实的数据。〖阅读心得：〗这是设计行动学习的过程。他们还可以鼓励他人从战略的角度思考。〖阅读心得：〗这是催化师傅的工作。当然，只要拥有创新思考能力，身接触实际情况，所谓的规划者也能成为战略家，但这就和正式规划技术没什么关系了。

②探知断层。环境变化是没有一定之规的。接连不断的戏剧性变化也很少出现，尽管人们还是常常说“这是个断层时代”，环境“动荡不安”（去把这些话对经历过大萧条时代的人或是第二次世界大战中列宁格勒战役的幸存者们说吧）。大多数时候，变化是微小的、暂时性的，不需要在战略上做出响应。真正重大的断层期偶得一见，至于那种一切重要的东西仿佛在一瞬间就发生了变化的大变动，就更少见了。但这些情况，固然至关重要，却也很容易察觉。

塑造战略的真正挑战在于觉察有可能在未来对组织造成破坏的微妙断层，因此，它不需要技术，不需要程序，只需要一个对局势有着敏锐感悟力的头脑。这种断层出人意料且毫无规律，从本质上来讲，它们不可预测。只有既与现存模式协调一致，又可感知现存模式中突发变化的头脑，才能应对这种断层。不幸的是，对大多数组织来说，在长时间的稳定期当中，这种战略思维形式往往趋于萎缩120世纪五六十年代的大众公司就是如此。所以，窍门应该是这样：大多数时间沿着既定的战略方向进行管理，同时注意找出真正重要的偶发断层。

③了解企业。山姆·斯坦伯格是个典型的企业家，他亲自经手公司的一切琐事，每到星期六上午就去视察店铺。在讨论他公司竞争优势的时候，他告诉我们：

“没人像我们这么了解杂货业。你什么都得知道。我了解商品，我了解成本，我了解销售，我了解客户。每一件事我都知道，我还把这些知识传授他人；我坚持不懈地培训员工。这就是我们的优势。竞争对手赶不上我们。”

请注意他提到的知识：不是学术知识，不是分析报告，不是概要事实和数据（尽管这些肯定有用），而是个人的知识、个人的理解，类似陶艺师对黏土的灵感。谁都可以掌握到事实，可这类知识却不是人人都能有的。智慧这个词道尽其中奧妙。但在我们为自己设计的官僚制度（正是这种制度，让领导者远离运作细节）下，智慧渐行渐远。在我看来，自认为能靠正式规划创造战略的管理者，往往对公司缺乏个人了解，哉是缺乏对其加以改进的创造力。 

陶艺师必须训练自己的观察力，捕捉他人错过的东西。这个道理同样适用于战略管理者。只有那些眼光足够敏锐的人，才最能在问题显现时发觉它们，利用它们。

④管理模式。不管身处曼哈顿的豪华经理办公室，还是蒙特利尔的陶艺工作室，有能力觉察逐渐形成的模式，并使之最终完善，都是管理战略的关键之一。管理者的工作不仅仅是预见特定战略，还包括辨识组织各处出现的战略，并在合适的时候介入其中。

花园里长出的野草需要修剪拔除，一些自然形成的战略也可能需要立刻连根铲除。但管理又不能过于迅速地扼杀意外情况，因为未来的愿景或许就是从今天的反常当中萌芽的。（就好像美国最声名狼藉的杂草蒲公英，到了欧洲，就成了人们最喜欢的色拉原料！）故此，一些模式有必要先做观察，等其后果更为明显时再加以处理。有用的模式可以加以扶植，并纳入正规战略当中，哪怕这需要改变战略之伞的方向，为它们遮阴挡雨。

⑤协调变化与连续性。最后，正在考虑进行重大改革的管理者，务必牢记变革量子论。正如圣经传道书中所说，“播种有时，收获有时。”一些新的模式必须引而不发，等组织做好战略革命（至少是经历分散期）的准备之后，再提上日程。管理者沉醉于稳定，或着迷于变革，最终都会对组织造成伤害。管理者是确认模式的入，必须有能力感知何时收获既定战略的成果，何时让新品种取代旧品种。

尽管战略往往是一个与未来相关的词汇，但它与过去的联系同样重要。哲学家Kierkegaard曾说过，日子得向前奔，但回首才知历史。管理者或许必须制定未来的战略，但他们必须通过过去来理解它。

和站在陶车前的陶艺师一样，如果组织希望管理未来，就必须理解过去。只有逐步理解自身行为模式，组织才能了解自己的能力和潜力。故此，塑造战略，就如同驾驭手艺，要求自然而然地融合未来、当前和过去。