一、内训师队伍建设过程中，最重要的影响因素？

1、 课程：好课程会降低对培训师的授课要求，也会吸引更多的人来讲，所以，企业大学一定要开发好的课程，以增强自己的核心价值；

2、 业务水平：内训师一定是业务骨干和专家，甚至要把公司最顶级的专家挖过来作为专职讲师。当时用友大学刚筹建阶段，公司给扶植政策，凡事愿意加盟用友大学的且被录取的，薪资上浮10%；

3、 培养：优先培养内部讲师，给他们学习外部好课程的机会，TTT训，每周的拆课，都是对讲师最大的培养；

4、 制度：公司有干部与专家当讲师的制度，且每年都评选十佳杰出讲师和催化师，内部讲师给一定课贴；

二、内训师如果是非专职的，是否可以做出特色和水平，发力点在激励机制还是在行政支持？

1、 企业大学更应该是组织学习的发起者与推动者，只要能策划出很好的项目，总会吸引内部兼职讲师参与，总会干出特色和水平。特色和水平靠策划、靠专业、靠对组织的理解和对教育的理解，而不一定非要靠专职的讲师。在任何一家公司，都有一群能讲的、爱讲的、愿意奉献的人，关键是要策划对组织、对个人都有价值的课程和活动，发动他们参与，让他们从中得到受尊重感和成就感。

2、 企业大学校长最好是业务出身，知道业务需要什么，什么是当前最紧急的能力短板；又懂得教育，能够整合最企业内最优秀的资源分析业务、开发课程。

3、 行动学习是企业大学最容易推，较容易见效的一个发力点。

三、从内训向行业过渡要经过什么阶段，如何不断调整自身的策略和激励结构？

1、内训向行业过渡是一个质的飞跃的过程，必须有很核心的竞争力，否则不容易生存。比如：拳头的课程、讲师、学习方法、课程开发方法、市场宣传等等。

2、企业大学的策略确实要不断调整，但最重要的是根据业务来调整，紧密跟随公司的业务策略是最重要的一条。大学校长的重要工作之一就是经营企业的大学的品牌，让企业大学成为内部、外部有知名度的组织。

3、我本人不是很强调激励制度，靠激励制度经营的大学不会有持久的竞争力，关键是要把大学经营地有魅力，更多地用内部品牌的力量和对个人成长有帮助的魅力，吸引优秀的人员参与大学的事物，实现双赢。

4、创新很关键，及时引入国际、国内的优秀课程，边学习边创新。企业大学内部要持续创新，从否定之否定中螺旋发展。

5、企业大学内部要形成学术氛围很浓的文化。

四、培训是长期的事情，效果呈现较慢，而业务压力是当前的事情，如何调整经理人的心态重视培训，融入培训之中？

用友大学不做那些跟绩效不能明显挂钩的培训。我们认为上不连战略，下不接绩效的培训都可以不做。所以，我们不按照能力素质模型来搭建课程体系，相反，我们每年的工作重点都是找到制约当前公司发展的核心能力问题，围绕这些突出的问题开发精品课程，对涉及的人员进行轮训，从而使培训和实际业务问题紧密挂钩。比如，我们10年的全年业务策略就是：面向差距、紧贴业务、专业学习。

业务部门对培训的不支持恰恰是因为培训跟业务结合不够紧密，业务部门短期内看不到效果，才逐步不重视培训的。要解决这个问题，企业大学要积极深入业务，本着帮助业务部门解决能力难题，帮助业务部门实现他们的业务目标的心态去实实在在投入。要让经理人心态调整，首先要企业大学自己心态调整好。所有人都是对自己认为重要的工作大力支持，经理人不支持是因为他没看到这件事情的重要，企业大学只有钻进业务部门的“管子里”看问题，才能彻底解决问题，得到业务部门的支持。

作为职能部门，要做出成绩，一定要比业务部门否出更多、更大的努力。而一旦做出成绩，所有人都能感受的到，尽管培训的衡量指标是软性的，但你要是做得特别突出，所有人都能感受的到。如果大家还不好衡量，只能说明我们做得还不够突出，感觉还不明显。