任务式学习，就是通过提供一个结构化的学习方案，提升员工学习的效率，使其以最快的速度提升能力，从而尽快尽早地胜任工作任务，为企业创造价值。
    企业培训的目标是员工能否尽快胜任工作，而非能否胜任工作。

    因为只要给予足够多的时间和资源，员工胜任工作是迟早的事。

    可是，在竞争环境下，利润一方面来自于增收，另一方面则来自于节约成本，包括时间和资金的成本。因此,“尽快”这两个字是关键，时间和资源的耗费意味着竞争优势的丧失。那么，如何做到尽快呢？

    任务式学习的设计理念就是直接针对工作任务、而非针对能力展开学习活动，以员工在学习后能否执行工作任务为学习目标和评估标准。

    GE公司是实践这一理念的典型代表，其培训体系是基于任务模型，而非基于能力模型构建的，因而达到了“尽快”的标准。
    从1996年开始，GE公司的首席学习官Jim Williams在大量实验的基础上，证明了“基于能力模型构建培训体系”是一个谬误。他指出，能力模型（或胜任力模型）的功能是把一个公司或岗位所需的能力素质显性化、结构化，即告诉我们该公司或岗位所需要的能力素质是什么，但是，在采用什么样的学习策略来发展能力方面，能力模型的作用是有限的，甚至是误导的。
    Jim Williams 通过在GE 内部的实验，以及对IBM等其它公司学习策略的观察后发现，按照能力模型的指引，对能力进行分别培养的方法是低效的:

    即每次以一个单独的能力为主题对员工进行培训，最后依赖员工自觉地整合学习内容，转化并应用到工作中的方法是低效的；

    而以典型工作任务做为培训的主题，即每次以执行一个工作任务作为学习目标，把完成该项任务的能力作为培训内容的学习方式是高效的。
　　与此同时，美国认知心理学家 Wellesley R Foshay, Kenneth H. Silber, 以及 Michael B.Stelnicki等人也得出了同样的结论。他们认为，能力素质模型是结构化的知识（Declarative Knowledge）, 不是流程性的知识（Procedural Knowledge）。简单地讲，能力模型可以回答我们什么能力是所需要的(What competencies are required?) ，但不能告诉我们如何培养这种能力(How to develop and achieve them?)。

    因此，“以能力为导向的培训体系建设”或者基于能力模型构建培训体系”以及其它的类似的指导原则都是完全错误的设计理念。
　　比如，“沟通技巧”是一项能力。如果以“沟通技巧”为主题，对员工进行培训，然后依靠员工自己去理论联系实际，自觉地把所学的沟通技巧结合工作任务加以应用，并最终促进工作任务的完成，只是培训设计者的一厢情愿。因为实验数据显示，只有7.5%的人具备这种学以致用的能力。

　　这种“基于能力模型构建培训体系”的实践，不但耗费了大量的时间和资源，没有达到“尽快”的标准，而且因为无法操作三级和四级的培训评估，对于是否达到了学习目标也无从验证。

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