一、             

1.  1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开始麦当劳简介
经营简陋的汽车餐厅，并很快取得成功。但效仿者很多，致使生意萧条。1938年，兄弟俩关闭了汽车餐厅，转营快餐，很快生机勃勃。1953年，一个名叫福斯的人仅向麦当劳兄弟付了1000美元便取得了麦当劳的特许经营权，接着先后批准了十余家特许加盟店。由于这些快餐店无义务遵循麦当劳的经营程序，所以严重损害了麦当劳的形象和声誉。(连锁经营中统一管理的重要性)1954年，克罗克作为麦当劳特许经营的代理商，替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。克罗克规定特许转让费为950美元，很快他便将麦当劳演绎为一家优秀的公司，因而人们常常把克罗克视为麦当劳的创始人之一。1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格把麦当劳全部转让给了克罗克。在后来的30多年里，由于克罗克经营有方，麦当劳快餐店成为发展最快的世界性企业。麦当劳快餐店以其温馨的店堂气氛和特许加盟（经营）制度，被世界公认为名牌快餐店之一。
麦当劳公司的总部坐落在伊利诺斯州的橡溪镇，在这里现任美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷-克罗克在美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有28，000多家餐厅，遍及全球128个国家和地区。其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在地球上，每隔15小时，就有一家麦当劳餐馆开业。在中国，麦当劳已经开设了400多家餐厅。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。

2.创始人简介

麦当劳创始人雷蒙·克洛克于1955年创立（Ray Kroc1902--1984）

创始人雷·克洛克（Ray Kroc）的简史：

● 雷·克洛克（Ray Kroc）——创立了今天的麦当劳公司，我（兴祥）个人认为狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳也应该是创始人之一，当然以雷·克洛克为主。

● 15岁从高中辍学回家，经历过一战，在第一次世界大战中驾驶“红十字协会救护车”

● 以向芝加哥人行道的小商小贩卖纸杯起家，为克洛克积累了销售方面的经验

● 曾经在佛罗里达房地产业一试身手，为以后麦当劳公司以房地产营运收入积累了这方面的经验

● 1954年作“multimixer（多功能搅拌机）”牌奶昔机的独家分销商——认识了麦当劳兄弟，从中发现开快餐厅的机遇，雷·克洛克主动请缨作他们的全国独家特许经营代理商

● 1955年4月15日，克洛克的麦当劳样板店在伊利诺斯州的戴斯普林斯开业，建立了他自己对清洁的严格标准： QSCV（Quality——汉堡包质优味美、营养全面；Service——服务快速敏捷、热情周到；Cleanness——店堂清洁卫生、环境宜人；Value——价格合理、优质方便）为核心的统一经营系统。

● 4年之后（1960），店铺总数228，销售额3,760万美元。到1960年上半年结束时，公司已经迈出第4亿个汉堡包

● 1960年，克洛克的公司的所有餐馆都经营的很成功，但是，净利润不足77,000美元，还背负570万美元的长期债务！——要想大发展，必须买下麦当劳兄弟的所有权

● 麦当劳兄弟索价270万美元整，要求现金支付。其中70万美元他们要用来缴税，剩下的200万两人平分

● 1961年，克洛克终于得到贷款——以公司的房地产作为抵押——尽管在最终偿还时耗资1,400万美元，他终于得到了日益壮大的特许经营体系的控制权

● 同年（1961），克洛克在伊利诺斯州的爱尔克·格拉乌村（Elk Grove Village）餐馆基地创建了汉堡包大学

●1965年麦当劳正式在美国纽约华尔街股市公开上市

3.成功原因：

 其一，也是最重要的一点，就是不采用区域特许权制度。尽管出售区域特许权更容易赚钱，但同时也增大了风险。如果一家加盟店不成功，麻烦还不算大；但是如果这家店拥有整个区域的特许经营权，那后果就可想而知了。克罗克决定麦当劳一次只卖一个餐馆的特许权。刚开始时，克罗克多以大都市为授权经营区域，但他很快就缩小了授权区域。1969年以后，其特许经营合同甚至限制到城市、街名。对以前授权的那些大范围区域加盟店，原加盟店有权优先购买新店的特许经营权，但无权自行设店。（加盟商的规模）  
  其二，规定表现优异的受许人可以拥有多家加盟店，而表现不好的受许人只能拥有一家店铺。 
  其三，谨慎挑选受选人，并严格控制加盟店的经营活动，丝毫不准越轨。
  克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，深怕他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是:“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。” 
  就这样，通过是否给予特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。
  
  除了出色的管理才能外，克罗克在经营战略方面也有许多独特之处。首先，他对快餐市场进行了广泛的而细致的调查，把麦当劳的市场定位在美国中下层家庭。考虑到这些家庭的大部分成员在一天的工作劳累之后需要经济、方便、价廉的麦当劳汉堡包。为了方便顾客用餐，克罗克把快餐店开设在人们工作的居住的场所附近。
  
  克罗克认为麦当劳这一全球最大的快餐公司制定了具有战略意义的经营方针，即“QSGV”，以此作为全体员工的工作准则，保证麦当劳的服务质量。另外，克罗克非常重视食品制作的规范化和系统化，他要求所有麦当劳快餐店制作的汉堡包都要有相同的口味、质量、甚至大小，而且建立专门的肉类、蔬菜和餐具供应系统，遵守统一的规范，这也是特许经营店最具有优势一个环节。克罗克还注意招贤纳士，引进人才，并定期对员工进行培训，提高员工的素质和服务水平。克罗克非常重视研究开发。他派人协助农场和工厂改革铃薯的种植和加工方法，为牛奶介绍新的工作方法，改进养牛方法和肉品制作方法，发明高温效率烹饪器材，提高包装和分销技术。这些努力自然会带来更好的产品。闻名遐迩的薯条就是一例。麦当劳公司成立不久，就耗时十年，耗资300万美元改良了薯条的制作方法。投资额之大，令许多食品商咋舌。尽管遇到重重困难，但克罗克的坚强信念没有动摇，仍然勇往直前。
  
  1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，目前麦当劳已有28000余家店铺，遍布全球128多个国家和地区。1965年4月15日，麦当劳公司股票上市时，每股为22.5元，不到一个月就涨了一倍。20年后，股价约为原来的175倍。正是由于克罗克的卓越管理和苦心经营，麦当劳才由一家默默无闻的快餐店迅速成长为今天的快餐业之王。麦当劳的成功是个奇迹，而克罗克正是奇迹的创造者。

 

二.公司的规模

a.麦当劳公司是全球规模最大、最著名的快餐集团，自１９５５年成立以来，黄金双拱门下的美味汉堡和亲切服务，一直受到各界人士的欢迎。现在，麦当劳在全球１２０多个国家和地区拥有超过３万多家餐厅，每天为4700万以上的顾客提供服务。麦当劳公司１９９０年

c.麦当劳中国发展简史

麦当劳在中国自从麦当劳1990年在深圳开设中国第一家分店以来，麦当劳目前已经在中国开设了600多家分店。麦当劳在全球各地都采取特许经营的方式扩张，在中国发展都以合资方式。麦当劳在内地主要以购买或租赁地产的形式与内地企业或个人合作，主要是因为法律和市场条件的限制。

1990年中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业

1991年北京第一家麦当劳餐厅开业

1993年广州、佛山、东莞、厦门第一家麦当劳餐厅开业

1994年上海、天津、福州第一家麦当劳餐厅开业

1995年武汉、南京第一家麦当劳餐厅开业

1996年珠海、中山、大连、扬州第一家麦当劳餐厅开业

1997年沈阳、嘉兴、青岛、泉州第一家麦当劳餐厅开业

1998年惠州、长沙、江门、黄埔、汕头、顺德、南海、江阴、宁波第一家麦当劳餐厅开业

1999年济南、合肥、成都、长春第一家麦当劳餐厅开业

2000年哈尔滨、南宁、郑州第一家麦当劳餐厅开业

三.公司的理念,价值观

 “质量超群，服务优良，卫生清洁，货真价实”是我们麦当劳公司的经营理念；麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。

 

麦当劳的迅速崛起，并且以令人瞠目结舌的速度递增连锁店，经营的也只是其貌不扬的“汉堡包”，但为什么能行销全世界，为什么能被那么多的顾客接受呢？它难道有什么魔力不成？不要着急，且听慢慢叙来。

    第一、明确的经营理念。作为麦当劳的经营者，我们始终忠实推行Q、S、C+V的企业经营理念。Q即品质。麦当劳的品质管理特别严格，汉堡包出炉超过10分钟、炸薯条超过7分钟即舍弃不卖。S代表服务，包括店铺建筑的舒适感、营业时间的设定和服务态度等。只要是麦当劳的员工，都须面带微笑，活泼开朗地与顾客交谈、工作，让顾客身心得到放松。客人从选定所要食物至拿到手中一般不得超过一分钟。C代表清洁，在麦当劳的员工行为规范中，有这样一则：“与其背靠墙休息，不如起身打扫。”V代表价值，传达了麦当劳“提供更有价值的高品质物品给顾主”的观念，亦即“物超所值。” 

　　为了使麦当劳的企业经营理念更加彻底贯彻，公司在芝加哥的总部派出“巡回地区督察团”，每月不定期地到各地连锁店、公司直销店巡视若干次，全世界观3000家连锁店平等对待，督察团巡视完毕，把审查结果向总公司或该地区的总部汇报。如果审查结果不良，则该店的负责人考绩就会受到影响。

　　第二、进行连锁经营中统一管理。起初没有统一管理，一些连锁店严重损害了麦当劳的形象和声誉，克洛克意识到统一管理重要性，于是规定每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店（特许经营总部）统一规定标准。制作工艺也完全一样，例如麦当劳在汉堡包的原料方面有一条严格的标准:麦当劳汉堡包的脂肪含量应该在17％至20.5％之间，并且拒绝使用添加剂；另外还规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上等五花肉混制。炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量，炸好后立即卖给顾客，若七分钟内未售出，就将其报废，汉堡包的时限是10分钟等等，并要求各家连锁店严格按照麦当劳的经营理念去经营。这种连锁经营方式的运用，使麦当劳比同行业技术稍胜一筹。 

　　第三、金色双拱门招牌凝固辉煌。1952年，当麦当劳兄弟有了第一位连锁人时，他们极想趁此机会在凤凰城建立一间连锁的汽车餐厅标准模型店。其时，他们雇用了一名建筑师——梅斯顿。然而，梅斯顿设计了一个闪闪发光的红白磁砖相间的长方形建筑物，这个设计，麦当劳兄弟认为太俗气、太平庸。于是，他们自己画了 一个大拱门，但太滑稽，又添一个，成为双拱门。最后，由经营霓虹灯公司的德斯特，把双拱门做成金黄色。这种造型与店名Mdeonald（麦当劳）的第一个字母M极其相似，到现在，麦不劳那特有的金黄色双拱门商标已风靡世界，令人耳目一新。

　　第四、塑造儿童偶像。人为经营者，我们认为儿童对麦当劳具有不寻常的意义，所以在广靠中我们往往将各种娱乐信息传达给儿童，并制造各种机会提供气球、玩具等赠品，以吸引儿童顾客的注意力。在这方面，我们采取的两大措施是：创立“麦当劳游乐场”和在全球范围内塑造“麦当劳叔叔”的形象。

　　我们塑造的“麦当劳叔叔”的原型是麦当劳的早期经营者之一——史波特。1963年新年，这位身着小丑服的卡通式人物——“麦当劳叔叔”首次在华盛顿公开露面。1967年后，史波特终于成了代表“麦当劳”的知名人士，他经常出现在医院中安慰儿童，或在“麦当劳游乐场”中当指导。时间一长，在儿童心目中，“麦当劳叔叔”成了仅次于圣诞老人的人物。在塑造“麦当劳叔叔”形象的同时，公司在行销各地的汉堡包中增加了一个新品种——用汉堡包制成的小面人，作为“麦当劳”的代表形象直诚奉送给吃汉堡包的小顾客。

第五、宣传“麦当劳”食品文化。众所周知，麦当劳嫌取的利润颇高，却经常受到社会舆论的批评。但是，为什么近年获得“超额利润”的“麦当劳”汉堡包王国仍能创业有成？其中的奥秘就在于当初确定的创业策略。汉堡包王国创业初期，作为快餐，大力宣扬它提供的是富裕社会中产阶级的食物。这种宣传策略使得中产阶级都以吃汉堡包为荣，并以此炫耀中产阶级的营业虚荣誉心和阶级归属感。另外，通过这种有效的宣传，吃汉堡包也就成了美国中产阶级子女的时间消费。到了60年代，公司通过这种宣传策略，在不知不觉中形成了“汉堡包文化”，这不能不说是美国人的骄傲。

麦当劳汉堡包在日本、新加坡等地一经上市，能够迅速占领市场，主要是因为它创造一种现代饮食文化，形成了一种追随美国消费文化的时尚与风潮。

 

四.公司的主要产品

汉堡包、巨无霸、 麦香鸡、 薯条等快餐食品(肯德基：是世界最大的炸鸡连锁餐厅)

五.*公司的人力资源政策（待整理）

人才战略

麦当劳的人力资源管理有一套标准化的管理模式，这套管理模式具有鲜明的独特性。

不用天才与花瓶

麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。

没有试用期

一般企业试用期要３个月，有的甚至６个月，但麦当劳３天就够了。麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作３天，这３天也给工资。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个３６０度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。

培训模式标准化

麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ黄金准则，Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ分别是质量（Ｑｕａｌｉｔｙ）、服务（Ｓｅｒｖｉｃｅ）、清洁（Ｃｌｅａｎ）和价值（Ｖａｌｕｅ）。这就是麦当劳培训新员工的方式，在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。

晋升机会公平合理

在麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。面试合格的人先要做４－６个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加ＢＯＣ课程（基本营运课程）培训，经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。之后还将参加ＢＭＣ（基本管理课程）和ＩＯＣ（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。表现优异的第二副理在进行完ＩＯＣ课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的助手。以后他们的培训，全部由设在美国及海外的汉堡大学完成，汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程（ＡＯＣ）。美国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的中心，另外，麦当劳还在香港等地建立了多所汉堡大学，负责各地重要职员培训。一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间。经过下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。

培训成为一种激励
麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属－－什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。由于各个级别麦当劳的管理者，会在培训自己的继承人上花相当的智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。

麦当劳的员工培训方式和劳动管理制度

  员工培训方式

  麦当劳的员工培训方式，有下列数种：

  一、 按月考核辅导

  每个月，组长和所有管理员工都会进行一次沟通，组长会以绩效考核表评估，不过在填 表之前，管理组如果对评估有任何意见，都可以先和经理协商，进行双向沟通，但是其目的仅限于建立共同的价值观与辅导。组长不会因为员工的答辞而修改考核成绩。

  经过每个月的考核与事后个别谈话，管理组同事可以感受到被关心的程度，因而激起了劳动意愿，为下次的考评努力。

  二、 采取多样化的沟通方式

  在门市内全体工作人员有三种主要沟通方式：

  （一） 会议：会议又分1.服务员全体大会；2.管理组会议；3.组长会议；4.接待员会 议；5.训练员会议；6.小组会议。

  （二） 临时座谈会。

  （三） 利用公告栏。

  沟通方式一般为面谈，除了成绩考核以外，在训练及辅导时也常使用沟通方式。麦当劳门市还备有各种笔记本，如服务员联络簿、经理联络簿、训练员联络簿等，这些随时可将公事上的重点写下，也可借此互传信息。麦当劳具有的这些沟通渠道，其真正意义在于创造“资源共有化”，所有工作人员持有一种共识，进而促使每个工作者参与、合作、负责。

  

麦当劳劳动管理制度

  一、 建立整体性劳动管理制

  麦当劳店平均60—80名的工作者，其中只有少数全薪工作者，这也就是说一天分三班， 每一斑只有3—5名正式职员。而正式职员一星期只工作5天，计时兼差则有“登记制度”，所以整间店面，营业时间内可能都由计时打工者掌握营运及管理。

  在这种情况下，使用单纯化、标准化与专业化的作业设备是必要的，但是更重要的是建 立“整体性劳动管理制度”，让短期打工者的劳动力能在短时间内发挥最大功效。

  要想引进素质良好的计时打工者，在工作管理上难免要将这些人纳入“工作者”体制的观念中，而餐饮界兼职打工的绩效一直未见好转，这其中的原因有三点：

  （一） 对于计时工作制度缺乏了解。

  （二） 工作手册未能制度化。

  （三） 没有为计时工作者建立一套完整的管理系统。

  正因为如此，所以会出现计时工作者与月薪工作者之间无法统一作业的弊端。这也是餐饮业至今仍然无法全面引进计时工作者的原因。

  麦当劳有句宣传口号：“任何时间、任何地方、任何人”，这并非只针对产品，它在制造方法、贩卖管理、品质与库存管理、卫生与安全管理、劳务管理、顾客管理等，都很确实地做到了“不论何时、何地、何人”的原则。实际上，整间店面的管理，都委托给管理组中职位最低的计时经理。因此，麦当劳所有的工作人员，在机会平等前提下，不论正式职员还是打工人员，每个人的地位与相对报酬都是相等的。

  兼职打工的原动力并不是在招募、录取时就能发挥的，他要经过教育、训练、考核、奖励、沟通的过程，自然而然提升“工作意愿”，有了工作意愿，自然可以发挥最强的原动力了。

  二、 招募、训练员工的基本考虑 麦当劳公司采取的是小组控制，因此有关招募、录用甚至离职，所有的管理工作权限都由各个店铺自行处理。至于各店内的职权如何分配，则完全由中心经理店长做主。中心经理店长在他的管理组中，选定一名企划经理，这名企划经理对劳务管理及打工人员就业规则要非常了解。

  企划经理的第一件工作，便是制作一张“全年店员招募计划表”。人员招募及雇佣时，最大的考虑重点是维持“QSC”，这也是麦当劳最高的座右铭。人员招募，有几个基本来源：

  （一） 靠打工人员介绍。

  （二） 在店外张贴海报、制作POP。

  （三） 在退职及休职人员档案中寻找。

  （四） 在其他店铺退职人员档案中寻求。

  （五） 在其他店张贴海报。

  （六） 分发传单。

  （七） 登报纸广告。

  （八） 报纸夹页（DM）。

  （九） 访问学校。

  （十） 职业介绍所。

  三、 彻底执行训练的四步骤

  训练的四个步骤包括准备、说明、执行、事后考核四个阶段。

  准备，就是训练以前的事前工作，在何时、何地、谁、作什么、怎么做，也就是说在学英文时的5W+1H的应用。接着就是说明，但这时不仅是在口头上说明，或是死背手册的文字条例，训练员要以身示范，然后再与实习的人员做一遍。若是有做错的、遗忘的地方，由训练员指正，反复地指导，一直到完全正确为止，这点也代表了执行。而事后考核工作，则是训练员在距离较远的地方观察。只要QSC没有了问题，一些细节可以等到全部的工作完成之后加以指导。

  四、 利用工作伙伴加强训练

  麦当劳通常也会采取利用“工作伙伴”制度来提高工作效率。训练员将一些示范动作说明清楚后，便要求实习者照着做，然后训练员会将实习者的训练状况写在训练工作检查表备注栏之中。这些训练工作检查表不仅是代表进步状况，他还可以一并记载问题，以达到最好的训练效果。

  训练员与实习员在训练期间，不管是一举手、一投足，都是互相的协调，连休息时两人都在一起。这种一对一的教学方法就是麦当劳的“工作伙伴”制度。对麦当劳而言，这也是提高工作效率的最佳方法。

  凡是正式加入麦当劳公司职员的行列，则开始三个月的经理在职训练。在门市呆满三个月以后，再接受汉堡大学初级班进修十天，结业后回到店面，这时公司会准备MDP管理发展计划手册。MDP的内容是以具体的活动内容和行动目标为中心构成的一系列训练手册。在每一科目大标题下都有阅读、讨论、实践的功课，进而消化麦当劳的教材。

  这些科目包括：“人才管理”、“器材修护”、“能源管理”、“损益表”等，等精通 MDP之后，便可以升任中心经理了。

  五、 麦当劳汉堡大学

  许多人都知道，麦当劳有个直属的“汉堡大学”，但是大部分的人都会问：汉堡大学都教授些什么？其实麦当劳的教育训练，绝大部分都专门注意OJT（在职训练），偶尔也有“职外训练”。 例如日本汉堡大学提供了两种课程，一个是BOC，一个是AOC。所谓BOC 是（basic operations course）基本作业讲习、AOC是 (advanced operations course)是高级作业 讲习。BOC的目的是教授管理人员制作方式、生产及品质管理、贩卖管理、作业及资料管理、利润管理，而AOC则运用于训练更高阶层的管理人才，他将重点放在以经营一家平均年营业额近3亿日圆的店面所需的知识来安排课程。其课程包括了QSC的研究、提高利润的方式、原料的认知、器具的维修、教育训练与人际关系、服务的原理等。

 

麦当劳的人才观与人力资源管理

    陈清慧（Ｌｙｎｎ　Ｔａｎ）女士于１９８０年加入新加坡麦当劳公司，１９９２年，她协助创建麦当劳全球最大的餐厅———北京王府井餐厅；１９９９年，荣获全球麦当劳最高荣誉奖“总裁奖”；２００１年，荣升为湖北麦当劳高级营运总监；２００２年，出任北京麦当劳食品有限公司总经理；２００４年，出任上海麦当劳食品有限公司总经理。陈清慧女士凭借丰富的从业经验和不懈的努力，为本地管理人员在营运、财务、市场营销等方面的成长做出了积极贡献，是麦当劳“家族”中一位杰出的管理者。

    麦当劳青睐怎样的人才
    目前，麦当劳在中国开设的连锁餐厅总数已超过６００家，随着麦当劳在中国的快速发展，需要大批优秀的人才加入，特别在营运部门（餐厅）、人力资源部、财务部、市场部、地产部、工程设备部、采购部、信息服务等部门，大量的职位虚席以待。那么，麦当劳青睐什么样的人才？对此，陈清慧介绍说，在招聘人才时，麦当劳最看重以下素质：

    ■　热情的工作态度
    对于那些希望加入麦当劳大家庭的人员，陈清慧代表公司提出的要求是：“热情，开朗，能主动关注顾客的需求，认可麦当劳的企业文化。”
    目前，麦当劳在中国开设了超过６００家的连锁餐厅，有近５万名员工和６０００名餐厅管理人员在辛勤工作。他们是一群充满激情的员工，每天在餐厅和顾客面对面，忙碌着，并快乐着。因为他们热爱这份工作，这种热情给予了他们源源不断的工作动力。有人戏称，麦当劳员工血液中流淌的是番茄酱。的确，如果没有这份热情的工作态度，是无法适应服务业快节奏、高强度的工作。

    ■　全面的工作能力
    在招聘人才时，对于那些具有良好教育背景和大公司经历的人员，麦当劳并没有另眼相看。相比这些条件，麦当劳更注重个人的价值观、对服务理念的理解、实际工作能力等综合能力。在人才的筛选过程中，更关注他以前的工作经历，还会安排他在餐厅工作３天，考察他的工作情况，从而全面了解应聘者。 

   ■　良好的团队精神
    麦当劳特别青睐具有团队精神的员工。陈清慧解释说：“在餐厅的环境中，团队精神非常重要。给顾客提供优质服务是麦当劳的追求，要提供好的服务，员工必须具有良好的人际沟通能力。而且，麦当劳员工的年龄跨度很大，从１８岁到４５岁，员工只有学会互相信任、互相配合、融洽相处并团结一致，才能更好地完成工作。”
    麦当劳提供哪些发展机会
    麦当劳虽是著名的跨国企业，但许多求职者对其的认识，大多只局限于黄金双拱的标志和美味可口的汉堡，而对麦当劳能提供怎样的发展机会了解不多。对此，陈清慧表示：对麦当劳来说，人才是最大的资源。麦当劳珍视每一位员工的成长和贡献，并积极为员工创造学习发展和个人成长的机会，具体体现在以下两个方面：　

    ■　丰富的培训机会
    麦当劳非常重视员工培训，并为此投入了大量的精力和财力。以上海公司为例，２００４年，公司在员工培训和员工激励方面的投入约１５０万元。据统计，一位麦当劳餐厅经理的诞生，需要接受超过４５０小时的训练，而企业至少需要投入１００万元，其中包括在麦当劳训练中心接受营运及管理方面的培训、派往香港的汉堡大学接受专业训练等。对于不同岗位的员工，麦当劳都有不同的培训计划，帮助其成为全方位发展的优秀人才。
    此外，麦当劳还为员工提供了诸多的激励活动。对店经理、副经理等管理人员，定期参加国内外的麦当劳年会，在交流中提升自我。对员工，麦当劳每年都会举办全明星大赛，组织餐厅的员工参加技能比赛，在活动中完善自我。２００４年，麦当劳选派了１５位中国的冠军员工前往雅典，参与麦当劳雅典奥运服务团队工作。每个季度，公司还会举办各种员工活动，如郊游、礼品拍卖会等。这些激励活动，为麦当劳的员工提供了宽广的发展空间，使他们增长见识，完善自我，同时有助于保持更旺盛的工作热情。

    ■　完善的薪酬制度 
   在员工薪酬福利上，麦当劳的有两条原则，一是保持工资在市场上有一定的竞争力，这包括至少每年进行一次薪酬方面的调查；更重要的是，麦当劳倡导员工以自己的工作表现和绩效来实现收入的增加。麦当劳按工作表现付酬，每年的绩效考核和工资挂钩。麦当劳在绩效考核方面是市场的领先者。公司每年进行一次绩效评估，并和员工讨论其工作表现，评估时采用五个评估等级：杰出（ＱＯＴＳＴＡＮＤＩＮＧ）、优秀（ＥＸＣＥＬＬＥＮＴ）、良好（ＧＯＯＤ）、需要改进（ＮＥＥＤＳ　ＩＭ？鄄ＰＲＯＶＥＭＥＮＴ）、不满意（ＵＮＳＡＴＩＳ？鄄ＦＡＣＴＯＲＹ）。员工的工作表现被评为“良好”或以上等级，将被考虑加薪或奖励。对于表现不够理想的员工，公司有一个工作表现改进计划（ＰＩＰ）。通过ＰＩＰ计划，麦当劳积极帮助工作表现需要改进或不满意的员工克服客观的困难，改进工作方法，提高工作效率，减少差错。这样的薪酬制度，能为员工提供一个积极向上的工作氛围，员工能不断自我加压，然后不断提升自我。

    麦当劳拥有怎样的工作环境
    在管理界有着这样的说法，企业文化决定着企业的性格，而企业性格左右着员工的发展空间。因此，如今求职者在关注薪酬、职位等硬件因素外，开始重视起企业文化、工作环境、工作氛围等软件因素。那么，大名鼎鼎的麦当劳有着怎样的工作环境？对此，陈清慧概括为：“平等开放＋积极沟通”。
    在麦当劳，人人平等，所有的人员都是以名字来称呼，旨在营造宽松的工作氛围。此外，麦当劳实行“开门政策”，鼓励员工积极沟通，如果员工有问题和建议，随时可通过不同的方式进行沟通。员工的建议，对麦当劳的成功和未来发展都很重要。
    为使开门政策不流于形式，麦当劳有许多具体的措施：如，沟通日，员工可在特定的时间与餐厅经理或总经理进行沟通，当然日常的随时沟通也是有效的沟通方式；座谈会，管理层或工作伙伴之间会召开一些小型非正式的讨论，探讨一些意见、建议和问题；员工大会，每三个月至少召开一次，是员工与管理层沟通的又一渠道；办公室职员大会，由公司向办公室职员传递经营情况、市场情况及公司政策等有关信息；餐厅员工大会，是餐厅管理组向餐厅员工宣传公司有关政策、解决员工困难、采纳员工提出建议、表彰先进的重要渠道。
    通过以上这些渠道，员工可与管理人员、工作伙伴进行畅通无阻的沟通，这种沟通有利于员工及时了解麦当劳的情况，而“知己知彼”的工作状态，才能让员工的工作更游刃有余。

    麦当劳如何对待跳槽员工 
   跳槽问题向来都是职场中倍受争议的话题，员工认为，跳槽有利于更好地发展，因此，企业应该有雅量；但许多企业对此却觉得头疼，不愿意为培养人才做贡献。那么，麦当劳对此有何看法？陈清慧笑着表明态度：“麦当劳乐于培养人才。”
    据了解，目前麦当劳中国员工（主要指餐厅的服务人员）的离职率约为５０％，管理人员（主要指餐厅的管理组人员）的离职率约１０％左右。陈清慧认为，这样的离职率，我们是可以接受的，即便在美国，服务人员的离职率也接近５０％。那些离职的餐厅员工，可能是因为他们在择业方面还没做好决定，将在餐厅工作作为一种过渡。对此，我们很理解，并且仍然把那些离职的员工当作我们的朋友。
    陈清慧表示：从另一个侧面看，麦当劳也对社会贡献了很多人才。如今，不少企业在聘用员工时，如果有麦当劳工作经历，录取的机会大一些，这意味着我们给予员工的培训和成长机会被社会所认可。上海麦当劳被政府授予青年见习基地，是首批获得该资格的４０家企业中唯一的一家餐饮性企业。麦当劳乐于为社会培养人才，愿意成为服务社会的优秀企业公民。

    温馨提示
    ■　发展机会更重要
    薪酬一直是求职者重要的择业指标，但陈清慧认为，还有一个问题更需要求职者关注：明天，后天，或者５年、１０年以后，你在企业中是否还有发展空间？现在有些年轻人太心急了，殊不知，好的公司是一个学习的基地，如果你肯学，就会有更多的收获。

    ■　等待也是一种成长
    在麦当劳，绝大多数的管理人员要从员工做起，对于大多数年轻人来说，这样一个等待过程似乎太长了。对此，陈清慧现身说法道：“我在麦当劳工作了２０多年，从普通员工做起，通过不同职位的升迁和调动，学习怎样去管理一家公司，现在担任上海公司的总经理。在麦当劳，机会属于肯努力的人。２年当上店经理、２０年当上总经理，升迁时间的长短取决于个人的努力和对自己的要求有多高。麦当劳不是让你在一个岗位上死守５年或１０年，而是让你在不同的岗位上获得不同的经验和收获。因此，年轻人不应急于求成，而应积极锻炼，付出努力，增强能力，才能有所收获。”