不过事情还没完，做好项目回款只是开始，如果要做到追加就有意思了，有的朋友告诉我，项目的利润其实来自老项目追加，新项目大都不赚钱。

那么要不要鼓励实施做好项目甚至促成老项目追加新项目？当然要！

那实施项目做得好，导致追加了，是不是也要给予奖励，给了当然好！

怎么给？

一种设计是，让销售分一点提成给实施。大部分人认为销售肯定愿意，其实未必，让人把自己的钱拿出来给别人很难，而且贡献大小也不好说。

但最可怕的是销售同意这么干，还愿意分提成，你说这个销售公司能不防吗？

另一种秋叶比较赞同的设计是，提高老项目追加新项目的实施提成比例，这个导向就很清楚了，如果觉得销售贡献不大，可以降低老项目追加新项目的销售提成比例，这样设计，还是把两个部门利益区隔开，在总体上协调即可。

这是团队的问题。

在项目实施这个团队里，还有问题，什么问题？

刚才没说一个项目团队有几个人啊？假如一个项目大，超过2个实施工程师，那项目提成怎么分配呢？

谁贡献大多分一点？谁贡献小少分一点？

有的企业简单化处理，一个项目安排一个人，第一大项目这样安排甲方会担心你不重视，第二一个人长期做一个项目负面后果很多，我说三条主要的：

1、离职无人熟悉情况，迅速接手

2、这种项目一年一个人做不了几个，一旦项目回款遇到困难，提成颗粒无收

3、一个人长期做一个项目，思维会僵化，精神状态也不好。

那就多安排几个人吧，就会出现贡献大小区分的问题。

其实这里面有的企业就想到工作量统计上去了，这其实又回到开头的难题，部门统计不清楚，换成小团队就清楚了吗？

问秋叶有什么建议，其实很简单，但单个项目分配是不平衡的这是永远的，但如果考虑多个项目综合调剂，也许是可以公平的，这个分配权我是交给项目经理去做，这是培养他管理能力的实战训练。

但有一点，这个项目经理带的团队不能大了，不能超过7个人，一多就要分化成两个团队，道理很简单，看看历史就明白了。

大概就提成制度和实施管理上问题写了这么多，也不完整，也不系统，只是一点自己的心得，不过有些模式是可以转换的，例如公司接到超级大单，可能进入封闭开发的模式，公司进入新行业，又成立创业部门，大咨询顾问成为公司的合伙人，都会带来很多利益上的挑战。

本来就是为一个利斗争，既然不能回避，就好好设计好的制度，让你的团队在这个制度下发挥最大的效率吧。

好了，讲到这里，也就结束了，这些都是在我的新书《超越对手-大项目售前售后的30种实战技巧》中没有讲的，不是不讲，是因为对象不同，如果连我这本书的技能都不会的朋友，去考虑提成和管理，那是本末倒置。