前一阵有两位朋友都找到我，都是拿着厚厚一堆文档让我看看问题在哪里。

两位朋友的公司一位做金融担保业务，一位做汽车小饰品业务，都有一定规模，不是单兵作战，需要一个总体市场部门，企业发展快，原来的兵都是会做不会写的，用时髦的话说缺少系统思维。

所以都从外面挖了个人，太好的挖不到，这个自己也知道待遇和单位名气是请不来真正的高手，就从外面反复招，招了一些看起来有冲劲知道套路的人，委托他们写一个关于市场和部门的发展规划，都是洋洋洒洒一大本，但都不知所云。

我看了看他们的文档，通病都是卖弄自己的才学，把自己这几年职业生涯看的书，听的理论估计是都写进去了，好像陈列的方法越多，部门的体系越全，岗位的职责越细，这个方案就越好一样。

我指出他们方案一个很大的问题，是缺乏体系。

我这里就重点谈一谈这个问题，写部门文档，要有个层次，有体系，不能乱写。

首先要提出组织的目标，没有目标，组织存在干什么？

但这个目标要具体，要符合实际也要有挑战性，更重要的是，让你这个组织的人，都能理解，而不是让咨询顾问级别的人都能理解。

他们组织员工大部分是大专，技校，工作经验不多人，搞复杂了，他们看不懂。

而这两份方案都有意无意回避了这个最大的问题，没有告诉老总组织的目标，而是把组织的目标用组织的岗位职能模糊化了。写了一堆组织可以做什么，但没有写组织可以帮企业达到什么。

有了目标，然后就可以设计组织的机构和责任范围。写组织机构和责任范围文档的要害不是找咨询公司的组织结构图或岗位职责模板，而是考虑完成你的组织目标，用何种组织结构最好。

企业在不同的阶段要有与之想匹配的结构，而不是用所谓最好和最先进的结构。

这两个方案的通病，用了500强的组织结构，却忘了自己根本不是500强。

最典型例子，这两份文档随便哪个岗位都s给了20多项职责，看起来面面俱到，其实没有意义。以销售职责为例，在这种不太大的小公司公司最好的sales职责就是每个月完成销售任务***万，成本不得超过营业额的**%，就这么简单。

有了岗位职责，就要定义部门之间和岗位之间的接口，这些就组成了部门的管理规范，我们一般也叫它流程，而做管理规范（流程）最大的问题有两点，一是流程覆盖业务域不全，二是把流程和具体操作技巧混淆写在一处，导致流程很不简洁，而指南又不规范。这方面我建议他们画图，画泳道图，能用图说清楚，就说明你把业务流程搞清楚了，否则让人看word，是进得去出不来。写好流程后，然后要写流程配套的指南，这是最体现一个企业核心业务知识积累的文档，可惜大部分部门经理也好，写不出像点样子的操作指南。

很多人还忘了所有这些文档要发挥作用，一定要有一个绩效考核制度，没有绩效考核，制度就容易不被遵守，流于形式，这两份方案恰恰有意无意把这个敏感问题忽略掉了。

简单谈几句，真要写好，不是模板的问题，而是对管理本质的把握，这点对某些所谓人才而言，其实是个无解的难题，这需要知识，经验，阅历和对人性的综合把握。