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一、 前言

中国信息化事业的发展已经进入而立之年，现在已经没有人怀疑信息化对企业业务巨大的支撑作用。但从实际实施效果来看，特别是随着3G移动互联网时代的来临，所有的信息化相关产业都面临着一次巨大的升级发展的机会，一场基于移动互联网的行业洗牌已经不可避免的到来，这这个大洗牌的前夕，我们仔细反思一下中国信息化市场的成败得失，看看能否总结出一些有用的经验，是很有意义的一件事情。

二、信息化项目中甲乙双方合作模式探讨

从国内企业信息化实施经验来看，企业和供应商的关系是信息化项目实施的核心矛盾，甲乙双方合作定位不同，对项目实施成败影响很大。

在传统信息化建设项目中习惯笼统强调甲乙双方建立合作伙伴关系，这点从宏观上讲是没有问题的。正如我们很难想象一家创业公司去选择IBM成为他的信息化合作伙伴，我们也很难想象中国石油这样的公司选择一家不知名的公司去作为集团信息化合作伙伴。事实上在不同类型的信息化项目中，考虑企业影响力，企业CIO个人能力，企业项目团队实施能力，供应商团队能力特点，产品地位等不同，甲乙双方合作关系能否真正成为平等的合作伙伴关系，这是值得评估的。

如果不区分这些因素变化对合作关系的影响，必然导致企业依据选择合作伙伴的思维，对信息化供应商选型提出超前或者滞后的评选要求，那么自然对项目后续实施成败带来很大的影响。

根据笔者的观察，甲乙信息化合作关系可以划分为四种类型。

监工者模式：监工模式顾名思义，是企业提出自己的基础要求，供应商负责实施完成全部工作，企业只提供有限的配合，并直接验收最终的结果。这种模式也有一个说法，叫交钥匙工程。

配合者模式：监工模式有个前提是企业对自己的需求能够清楚的描述，但是很多时候企业希望利用信息化改进自己的管理，支撑自己的战略，但缺少足够的通盘规划能力，那么这个时候企业希望引入有相关行业丰富实施经验的信息化供应商，通过提升自己的信息化水平达到提升管理水平的目的，因此这种模式企业强调依据供应商介绍的先进模式实施，哪怕是先僵化，再优化。

主导者模式：在这种模式下，甲方拥有强势且专业的以CIO为核心的信息化团队，他们对企业信息化具有通盘的战略规划和考虑，这种考虑是建立在对企业信息化对企业战略，行业发展深刻的洞察力基础上。从供应商角度，很难选择有可以匹配企业信息化团队认识高度的合作伙伴。因此甲方往往要求乙方按照甲方需求进行定制开发，甚至自建队伍进行行业软件的开发。一些企业甚至从自己的业务出发，开发出行业通用的管理软件，例如双汇软件，从双汇走向蒙牛和小肥羊，都取得成功。

合作者模式：在这种合作模式下，企业和供应商经过项目磨合已经建立稳定的合作关系，企业将自己不擅长的业务分包给供应商，供应商通过专业的服务为企业节约IT投入成本，创造价值。企业和供应商的合作已经超越单纯的项目合作关系，每年提供稳定的项目经费，项目进入稳定的IT服务阶段。

三、企业供应商合作模式选择思维探讨

在ERP项目选型中，经常可以遇到企业抱怨，为什么有的供应商报价上百万，有的供应商报价甚至几百块？在这种前提下选型，我们经常听到一句放之四海而皆准的回答：“合适的就是最好的”。

那么到底怎样是合适的，还是缺乏一个清晰的标准。笔者试图从甲乙四种信息化项目合作模式出发，探讨不同的项目，不同的企业，不同的成长阶段针对性供应商合作战略，希望起到抛砖引玉的效果。

我们先来分析四种模式下甲方企业的特点，对甲方监工型而言，信息化项目最好是交钥匙工程。在系统集成项目上，这样的合作关系比比皆是。但在管理软件项目实施上采取交钥匙工程，往往因为供应商缺乏对企业业务深刻的洞察力而出现矛盾，交钥匙工程要求乙方长期专注行业，拥有大量行业工作经历的顾问，这方面在电力行业，已经出现象珠海远光这样的信息化供应商。

对甲方配合型而言，由于缺乏足够的信息化内部领军人才，希望供应商能够站在专业角度帮企业进行信息化规划和实施，这个时候要求供应商不仅仅是技术公司，更必须具备管理咨询能力，能够弥补企业管理上的不足。

对甲方主导型而言，企业个性是不可忽略的，对于这样的企业，信息化追求的是配合战略规划，打造领先竞争对手的整体信息化平台。这样的企业往往在行业影响力，投资规模， 管理理念等维度都有独到而深刻的认识，选择合作伙伴最根本的出发点是配合甲方实现自己的信息化战略构想。例如国外的沃尔玛，国内中国移动，中国电信，中国石油这样的企业，他们需要是就是乙方在深刻理解企业业务基础上的个性化解决方案，这种方案的主导权更多是企业来策划，而不是简单听从供应商的建议，毕竟没有供应商更了解他们的内部发展规划对信息化的影响。

对甲方合作型而言，这种合作关系不是一个项目一个阶段的合作，而是双方结成长期服务关系，供应商随企业成长不断推陈出新，提出新的解决方案配合企业的战略调整和转型，使企业的信息化水平不断提升。这种合作关系要求甲方有稳定的投入，供应商有稳定的服务水平和产品持续发展的能力。如果企业继续发展壮大，企业将在合作伙伴帮助下创造新的信息化行业应用领先模式，变成主导者模式。

笔者认为这四种模式无所谓好与坏，在不同阶段采用不同的合作策略，可以使信息化甲乙双方合作顺利启动。企业在初创阶段，可能更多采取监工型合作策略，想实施初步网络集成，财务进销存，OA等系统，更多的是交钥匙系统。

等企业到了一定规模，并通过信息化建设提升企业的管理水平和运营能力，这个时候企业会更多配合供应商进行实施，但需要有丰富实施经验的供应商带来新的管理理念，运营思路。

等到企业继续发展壮大成领导企业，就必须引导合作伙伴配合自己的战略规划，提升信息化解决方案，毕竟引导企业信息化方向的往往不是供应商的理念，而是把握真实业务发展变化的领导企业。

随企业对信息化项目持续投入，就意识到选择稳定的长期合作伙伴更符合企业的利益，这个时候自然考虑选择有实力的合作伙伴长期合作，将一部分业务分包给合作伙伴，在信息化领域也形成稳定的价值链合作，也体现了企业的资源整合能力。

那么从以上分析我们可以看出，一个初创期的企业，在信息化合作伙伴选择上就应该侧重快速提供立即可用够用的产品的供应商，价格不用太贵，毕竟这个阶段信息化就必须起到工具的作用，快速创造效益，节约成本。这样的成熟产品供应商不会过多牵扯企业的精力，更适合企业发展需要。

而企业逐步做大，就逐步对合作伙伴的信誉，能力，生存周期提出越来越高的要求，那么相应的，对合作伙伴实力要求越来越高，项目投入也同比增加，例如到了领导企业的阶段，选择合作伙伴自然可以考虑实力优先，项目就不应该优先考虑金额，因为对于探讨性项目，存在失败的风险，这种风险小的信息化供应商根本没有能力承担失败的后果。

对于长期合作的供应商选择，可能供应商自身的生存能力超过一时解决方案优劣，这必然对供应商实力提出更高的要求。

四、后记

随着3G时代的来临，无数信息化软件和解决方案面临一次重新升级和选型的机会，笔者期望本文能够对不同企业的CIO进行选型时提供一种合作伙伴选择的新思维，可以把“适合就是最好的”这句话通过甲乙合作模式的区分，帮助自己选择到最合适的合作伙伴。