2002年4月7号，部门又难得聚在一起开会，要做转型做顾问，研究做解决方案已经半年了，应该阶段性总结下。部门老总第一句话肯定我们的方向：

做产品发展前景不大，要做行业解决方案。

非常不幸的是，当初我是非常赞同这一点的，但后来我才明白，我们都错了。做产品发展前景才大，做行业解决方案才做不大。如果开目当初坚持做好CAD，一心一意把国内PDM老大的地位保持下来，现在一年最少也是产值5000万，就是我们总一山看着一山高，从一个产品逐步扩展到用户的解决方案供应商，是架子还没长大就想做大事，走早了点。

看国外和国内的经验，小公司的生存之道最好是在某个领域专且精，形成不可替代的局面，而不是盲目做大，做大往往意味着拥有大公司的毛病，小公司的现金流，怎一个痛苦和煎熬！

还有凡是成大产业的，肯定是便于复制的，解决方案好是好，却无法复制，你看卖衣服，卖汽车，卖房子，卖电影都可以卖出大产业，我还没看见哪个卖个性化服务的卖出大产业，只能是满足少数高端用户的高端需求，活得还可以而已。就说管理信息化这个圈子别看用友金蝶规模大，还是有可以复制的财务软件做支撑，否则未必能顺利。

老总又用金蝶做例子说如何从财务转型到定位企业信息化，提供解决方案，提出六手指法实施体系，我们老总非常喜欢当时金蝶一句说法：管理系统应该是有个7-2-1，70%的功能是我们软件现成的，20%是需要个性化配置的，10%才是需要开发的。

老总还讨论到我们得有一个高度广度都够的口号， 你看金蝶的”帮助用户成功”多好！

咱们几个顾问这点脑筋还是有的，立即提出了：”帮助用户创造价值”，这个自己也觉得不好，感觉太模式化了，不过后来公司还是提出个性化服务的口号，喊出：”应用成功源自个性服务”的口号，算是补上这个遗憾，不过这个好象是2005年的事情了。