提要： 创业型公司处于生存阶段，主抓市场机会，对管理的要求非常低。其人手往往不多，每个人的职责也相对宽泛，基本上都是凭着一股热情和责任心在做事。但随着公司的壮大，“有事大家做，有困难大家帮”的状态必定不可持续。

视窗：通过这个工作去掉“这个事情只要我王青才能搞定”的土壤，打破某项工作对于某个人依赖过强而形成的“岗位垄断”。

我是一家科技软件开发公司的老板，公司的主要业务就是做软件及系统开发，目前在职人员有40多人。我们的业务组织形式都是项目制，项目通过竞标获得，其中不乏金额较大的项目。公司利润水平逐年提高，发展后劲较足，我对公司的未来充满了信心。

最近，因为标书制作环节出了一些问题，损失了好几个大项目了。公司的王青作为公司的老员工，她一身兼数职，行政、前台和出纳，另外公司在创业期，人手严重不足，一些重要的标书制作也放在王青这里。后来，公司组织架构逐渐地完善，招聘了专门的商务人员负责项目的竞标及标书制作等相关工作。但因新进的商务人员对业务不熟悉，尤其是标书制作出现的错误较多，制作速度也比较慢。所以，标书制作最后还是放在王青这里，但最近在制作标书的过程中，王青出现了很多大的失误，有好几个大项目因为标书的问题而被竞争对手夺走了。

面对这一问题，我始终不明白：为什么王青之前的标书制作为什么没有出现这么多问题，而现在为什么标书制作问题频繁发生呢？因为此事，我还找王青单独谈过一次话，但面对这样的问题，王青也支支吾吾说不出什么来。作为老板，我很不愿意看到这样的问题发生，但又始终找不到相关的问题起因所在。

——海豚会会员 高桥

“攘外”必先“安内”的基石——明确岗位职责

案例中，王青作为老员工比较熟悉标书制作这一工作，但从规范的角度而言，标书制作本来就应该属于公司商务人员的职责，这是他们岗位本身应该承担的责任，而王青作为行政、前台和出纳，是不应该承担标书制作的职责的。因此，在商务人员到岗之后，王青就应该将此项工作交接给商务人员，商务人员不能很快胜任此项工作，这是商务人员自身的素养问题，老板和项目负责人不应该让王青为商务人员自身能力不足而“买单”。

因此，建议创业老板要想更高效的开展外部业务时，必须做好内部规范高效的管理，其中，明确岗位职责是规范公司内部管理的尤为重要，这是公司做好规范管理的基石。梳理岗位职责有三个步骤：

第一，公司现有战略分析。战略决定组织，组织传承战略。在梳理公司组织架构及各个部门承担的具体职能是否恰当的根本依据。因此，要想从源头上理清楚每个岗位做什么，需要很清楚的了解公司的战略目标，并在这一战略目标的指导下，搭建能够支撑战略落地的组织架构。

第二，组织架构梳理与部门职能分解。梳理完成战略目标，公司各部门所应承担的职能，并设计合理的运营流程将各个部门的业务相互衔接起来。部门职能可分为三个级，一级部门职能就是部门作为一个整体应该承担的职能是什么；二级职能就是为完成一级职能应该完成哪几项工作；三级职能是对二级职能细化描述及为了完成二级职能的一些业务工作。以采购管理部门的部门职能为例，其一级职能就是采购管理，二级职能是原材料采购、办公用品采购、价格管理等。

第三，岗位职责确定。部门职能确定后，接下来就是进行工作分析。通过工作分析，解决每个岗位应该做什么（工作内容）？为什么做（工作目的）？如何做（工作方法）？等等内容，通过工作分析后，形成规范的岗位说明书，每个新入职的人员进入公司后，首先就要清楚哪些工作责任应是本岗位承担的，便于工作顺利开展。否则，后续的绩效管理就无从谈起。

——袁燕华 清研智库高级研究经理

提升规范化水平，从能人依赖过度到组织依赖

从单纯凭借责任心和热情工作到按照专业化分工协作，这中间需要做好一个过渡，就是员工的心理调整：既然工作做了更细致的分工，那么每个人就应该做好自己份内的事情，否则自己就是帮别人扛活，这不合理。这时，作为企业的老板就要系统思考企业的管理规范化的问题，可从以下三个方面加以解决：

权责梳理。随着组织规模扩大，企业要逐渐从依赖于能人过渡到依赖于组织，需要对组织的隐性知识进行显性化管理，把过去依赖于某个人才能完成的工作转化为制度、流程和标准，让其他员工通过学习这些知识快速获得上手工作的能力。通过这个工作去掉“这个事情只要我王青才能搞定”的土壤，打破某项工作对于某个人依赖过强而形成的“岗位垄断”。 

能力培养。在权责明晰的基础上，企业要组织针对性的培训，主要是让员工广泛了解彼此的职责以及相互之间的衔接配合要求，通过多轮培训，让新老员工对各项工作的流程与标准有比较清晰的认识。

激励机制调整。在以上工作的基础上，企业要对薪酬激励机制做调整，根据岗位的重要性和价值大小的差异，对岗位薪酬等级进行划分，确定不同等级的薪酬标准，与岗位职责相匹配。同时，对于带徒弟的老师，可以给予适当的激励。

通过对组织发展阶段的认识，结合发展阶段对权责做细化梳理，配套培训与激励考核机制，系统化解决能人依赖而形成的岗位垄断问题，促进企业从依赖能人过渡到依赖组织，发挥集体效能。

——赵日磊  盛高咨询合伙人  

提升管理能力，不让雷锋吃亏

在创业初期，公司一人多岗的情况比较普遍。企业在发展壮大中，应重新梳理岗位编制，确定岗位职责规范，这是企业发展的重要基础，也是本案例中长期的解决之道。

王青凭借自身的工作热情愿意多承担工作是员工对企业的一种奉献精神，无可厚非，但我们认为企业却不应让它成为常态。其原因，一是员工精力有限，无法保证高品质地完成份外工作；二是与“不让雷锋吃亏”的管理原则相冲突。

其实，企业管理的另一重要作用是要激励员工多做贡献，把员工所得与其贡献匹配起来，特别是对突出的贡献者就要给予更高报酬。然而，本案例中的老板却只顾抓经营而忽视了内部管理。通常，员工遇到此类问题，在不影响分内工作的情况下，也会去帮忙“救火”，即使自己吃亏也不好说什么。这时，如果老板或其他管理者也不能及时发现问题并提出解决办法，比如给王青相应的奖励，那么久而久之，极易出现案例中的结果。

企业需要好员工，好员工也需要好企业，这样才能相互作用，双赢发展！

——文欣 北京文菲斯特管理顾问公司高级顾问