IT教父柳传志复出，担任联想集团董事局主席，舆论一片哗然。华人企业另一位教父、泛宏碁系创始人施振荣在做什么？他是否会步柳传志后尘而复出？

　　日前，施振荣应邀担任中国著名财经管理媒体《经理人》客座总编辑。在接受《经理人》采访时，施振荣明确表示，“如果接班人做得不好，我不会跳下来帮他实际负责。遇到挫折，需要重振信心的过程。我会鼓励他继续做，负起责任来。”

　　做为《经理人》杂志客座总编辑，施振荣先生还在《经理人》发表专文，谈明星企业家如何顺利退休。以下是施振荣先生撰文全文。

　　永续经营比儿子接班重要！

　　文/泛宏碁系创始人 施振荣

　　中国企业存在接班人危机，这是未来30年面临的普遍问题，解决不好，会影响华人企业在全球的发展。

　　接班人危机，问题本源出在文化上。“家天下”、“师傅留一手”，这是中国传统文化的特色。这种文化，对培养接班人很不利。文化形成历经了几千年，要短时间内突破，很难。宏集团之所以能成功地把企业传承给三位新的接班人，根本原因，在于我们花了很长时间，打破了“家天下”和“师傅留一手”的文化。

　　《经理人》杂志本期封面文章讨论“明星创始人退位”主题，邀请我担任客座总编辑，我欣然接受。其原因在于，我非常愿意“不留一手”地把我的培养接班人的经验，传承给所有全球华人企业。我认为培养接班人，目标在于企业永续经营，而不是非要把企业传承给自己的儿女。推动华人企业打破“家天下”、视企业为家族所有的文化，有利于解决接班人危机。

　　曾经有企业家评论说，施振荣不把企业传承给自己的儿女，将来会后悔的。我为什么要后悔呢？我不仅不会后悔，他们应该会很羡慕我。我交棒之后，现在做我喜欢做的事，压力越来越小，公司越来越成功。我倒是想让别人后悔：怎么不早点想通这件事！

　　30多年前，从创业的第一天，我就在讲，公司是我创立的，但不是我个人的，是大家的，我只是一个专业经理人而已。而且宏公司在早期就让员工入股，员工都是股东，公司是所有股东的，而不是我个人的。之所以在创业之初，就要清除“家天下”的文化，是因为创始人终有一天要离开的，但公司要永续经营。永续经营的关键是人才，交棒是接力式马拉松，是很长期的，一棒接一棒的。并且，接班人培养，不仅仅是培养几个CEO，而是要培养一个企业各个层级都有接班人的人才体系。要使企业群龙并起，关键是在公司里塑造“师傅不留一手”的文化，要信任人才。通过对社会的长期思考，我认为，“家天下”、“师傅留一手”，这是华人企业一盘散沙，做不大的重要原因。对于中华文化的局限，面对未来，面向全球化时代，必须突破。

　　明星创始人身后，在“家天下”观念指引下，二代接班，争财产，争经营权，这很常见。谁的责任？创始人的！兄弟斗争，是创始人生前未能及早妥善安排而造成他们争斗的。上一代如果负责任，用心安排，兄弟是斗不起来的。创始人退位，两个事必须预先交代下去，一个是企业经营的权力。我的子女，他们读中学时就知道，宏早就规划交棒给专业经理人，他们也不可能去碰，将来他们即使继承我的股份，也仅是单纯的股东，不会介入公司的经营。

　　另一个则是我个人的财产安排，我的财产相当部分将捐做公益，透过家族成员长期投入公益事业；另一部分则平均分配给子女。我的这些安排就是在身后让子女没什么权与利可争，如此兄弟自然和睦，企业也能永续经营。

　　作为企业接班人，实现国际化，也是重要的一课。国际化，有两层含义，一是在中国本土市场，实现经营模式国际化，能力国际化，理念国际化，并且都在世界水平以上。二是把事业落实到国际上。要靠自由市场竞争，在国内锻造了核心竞争力，再到国际上去磨练。跨国公司之所以能在全球扩张，是因为他们有全球化的人才。宏为什么能在国际上成功，比如欧洲，是因为我们自己不仅国际化，而且拥有当地化的人才。国际化是一个长期的过程，宏为什么能实现今天的国际化，是因为我二三十年前，就有国际化意识，国际化行动。早年，华人在美国，一般都是工程师，很少有经营管理、营销人才。那时候，我经常参加国际会议，开阔视野，但很孤单，很少能看到华人的身影。在21世纪的现在，作为新一代接班人，国际化一课，必须尽快补上！