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“我们需要更专业的法律服务”
——访北京国华置业有限公司常务副总裁刘军

方圆律政2009年8月号  本刊执行主编 秦毅/文

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在北京新地标建筑华贸中心西北边的一栋三层小楼，这是北京国华置业有限公司（以下简称“国华置业”）的办公地所在，前者正是该公司的产品。我和同去的编辑穿过大厅，右转进入另一番天地，悠长的厅内靠玻璃墙的一侧放置着舒适的椅子，室内流水潺潺，幽静而富有品味，令人愿意就此驻足，一个追求卓越的房地产公司显露于无形之中。

见面的时候，他微微前倾接过我的名片，并双手将他的名片递给我。名片上，他的职务是国华置业常务副总裁。

和国华置业这几年风生水起的生意以及他们类似华贸中心这样的地标建筑颇有独占鳌头之势的产品相比，这位国华置业的核心领导者之一低调而谦恭，不见丝毫张扬。

刘军的办公室就在这栋楼的三层，他带我们到办公室后面的露天阳台，说在那里可以更轻松的交谈。

“我感觉，目前存在的最大问题就是，律师的服务还不能很好地与企业的需求结合起来。”面对一位企业家而不是经常打交道的律师，在我仍然思索着如何切入采访的当口，刘军已经开门见山地进入主题。

说起企业的法律风险控制来，不苟言笑的刘军分析得入木三分。

忍不住问起他的知识背景，并非法律，而是财务出身。2002年国华置业成立后，担任常务副总裁的他分管内控部，法律风险控制是题中之义，由此与法律结下不解之缘。

在我们开始采访前的五分钟，他还在忙着处理另外两件事情，他说只能给我们30分钟时间，我心里直犯嘀咕，却又不好表现出来。

以我的采访经验，有些采访对象，无论你怎样提示、引导，他总会漫无目的地发散开去，如果顾及面子不及时打断，一个问题就能说半小时。30分钟我会有什么样的收获？

没想到，接下来的采访顺利得让人吃惊。他根据我们事先说好的来意，直奔主题，语速不快，但没有废话。

谈及企业的法律需求，对于律所和律师的遴选，他有自己的一套标准。更难能可贵的是，这样一位身处律师界之外的企业高层，用企业管理的方法论分析律所管理与发展，颇有新意。

他坦诚道出自己的困惑：“我们希望在一个项目实施之前，就有完整的风险控制论证，这当然包括法律风险控制，但大多数情况下，律师仍然只能在项目实施了一个流程之后，才进行批判。”他希望律师一开始就能介入，为决策提供服务。

选有经验的人和所

我们公司成立之初就设置了法律顾问，法律风险控制属于内控的一部分，内控部和战略研究部两个部门非常重要，可以参与决策。我们非常重视这方面的工作，自身做了很多尝试，比如招了一些律师。

我们在招聘律师的时候要求他们精通法律知识，还需要对房地产这个行业有着较深的了解，因此，我们的内控部起到了比较重要的作用。但也存在一些自身无法克服的问题，比如经验不够丰富。这样，我们就需要找一些在法律专业领域非常精专的律所合作。合作的模式是，内控部的法律工作人员帮助律师了解企业的内部运作，律师则从专业领域为我们提供高精准的法律服务。

我们很注重律所的从业经验。

北京市中伦律师事务所（以下简称“中伦所”）是我们公司的长期合作伙伴，我们的合作从2002年开始，这些年来，合作相对固定，这种稳定对公司的运作有积极的意义。

和中伦所的合作，始于万豪酒店项目。我们是2002年成立的公司，2003年的时候开始洽谈与万豪酒店的合作项目。当时华贸中心还在建设当中，我们自身对于酒店项目的谈判没有经验。正值中伦所的合伙人王丽华律师从美国回来。王律师在美国期间有过多年参与酒店机构谈判的经验，对酒店谈判很熟悉。

她首先能给我们提供的是谈判所需要的全套合同，这为我们的谈判提供了基础，因为当时我们自己拿不出成熟的合同来。我记得整套合同共有21份，其中最大的一份足有两寸厚。

通过王丽华律师在谈判中所做的工作，促成了谈判的成功。很重要的一点就是，她能够告诉我，在谈判过程中，哪些需要注意，哪些地方有风险。
这个合同的签订，对我们有很重要的意义。万豪国际集团是居于全球领导地位的酒店管理公司，其业务遍及全球64个国家和地区，2001年的营业额达200亿美元。其旗下的万豪国际酒店集团在世界各地管理或以专营权经营近2400家酒店。这样一家酒店入驻华贸中心，对于提升华贸的品质很有价值。

我相信，这个项目对中伦所也非常有意义。他们以前没有做过这种酒店项目，成功帮我们解决这个事情之后，他们成绩单里有了显著的一笔。
除中伦所外，有一些临时性的业务，我们有时候也选择国外的律所来做，比如美国的摩根所。外国所更多的是有新的想法，但文化上有冲突，这种冲突让他们很难准确了解我们的需求，因此，在做一些常规的事情时才能用他们，做模式化的东西。

更看重团队的实力

企业会从什么角度选择律所，我想基本上有以下几条的标准：

首先，我们比较看重的是律所、律师在业界的声誉和资历，比如在万豪酒店的谈判中，对方早就知道王丽华律师了，也知道她在这个领域的能力，谈判的时候就会有一个信任的基础。

其次，我们也注重从不同的角度选择，做哪方面的事，选哪方面的律师和律所。我们在房地产开发的不同阶段，会有不同的需求，包括融资，大型的酒店、商场入驻，上市等等，根据工作的不同，会选择不同的律师。

再次，在遴选律所时，不只看它的牌子是否够大，更看重的是其律所团队的力量是否强，不能只看中某一个律师厉害与否，因为，你不能指望一个合伙人整天呆在你公司里。因此，我们更多的是看核心律师和他的团队处理事务的能力。

还有很重要的一点，就是选择综合性的律所。房地产是一个相关性很强的行业，按照通俗的说法，这是个支柱性的产业，相关产业很多，在不同的层面有不同的法律需求，我们更希望稳定合作的一家律所能办到。一方面，同一家律所不同领域的律师为同一个企业提供服务时，对于企业的情况他们内部之间会有交流，不需要企业反复地介绍，这有助于提高办事效率；另一方面，重新寻找新的律所需要新的适应过程，法律业务的处理会出现不流畅的情况。

如果一个综合性的律所，能提供不同领域的服务，那么它在积累客户上就具有排他性的优势。

我们还特别看重的，或者可以说是合作基础的，那就是信任。这是一个非常重大的问题。从我们和中伦所的合作来看，我们公司房超董事长1993年就和张律师（中伦所主任张学兵）有合作，此后的十多年，他们积累起比较好的品牌声誉，有着很不错的过往业绩，在实务能力方面也非常有优势，因此我们2002年成立国华置业之后，又有了新的合作。

总体来看，我们的合作还是很不错的，2004年我们做其他单项业务的时候，对以往的法律服务做了一些评议，中伦所比其他所要强一些。

你认为律所会对客户的评议标准感兴趣，实际上，在这方面，我们并没有很模式化的一些标准。在评议的时候参考了其他成熟大公司的一些做法，有些公司的法律部、内控部也会提供一套评价制度，在我看来，评议最核心点就是看律所、律师在这个领域专业的深度、服务的精度、看它“实现承诺”达到什么程度。

当然，评议的时候也会有一个成本的考虑。

对我们来说，中伦所是我们最稳定的合作伙伴。目前最重要的是中伦所与我们的内控部在业务上如何实现对接。我把它归纳成四点：一是我们的内控部和律师能有更好地沟通，双方在沟通上不会出现问题；二是让律师最准确地理解我们的意图；三是在证据保存和文书准备方面做得更好；四是中伦所如何更好地把每一个法律意见用最准确的语言传达给我们。

律所应提供增值服务

目前国内的律所有一种倾向，更注重短期的经济利益，不注重培育长期的合作伙伴。

比如房地产这个领域，有的律所只看重短期给钱多的客户。其实从最近几年的发展来看，房地产业火的时候，律所的业务都非常好。但今年，很多以房地产业务为主的律所都受到了影响。

我认为，律所在客户选择上，有长期战略合作的客户很重要。这样的客户在2006年、2007年这样经济发展好的年头能给律所业务，在2008、2009年遭遇金融危机的情况下，还能够给律所业务。这样的客户律所要重视。很多律所不是这样做的，他们通常会在经济形势好的时候，只注重给钱多的客户，忽略那些可以长期战略合作但一时间难以给太多业务的客户。

还有一个现象，从服务的质量上来看，律所也没有对具有长期战略合作意义的客户提供高质量的服务。我们希望律所能够为这样的客户预留更多的时间，组建更强的团队提供服务。

从企业的角度来看，我觉得最好的服务应该是，律师能够研究这个企业的运营模式，主动融入到企业的运营中来，这样才能弄清楚企业的内部控制系统，发现真正需要解决的问题，为高层决策提供前瞻性的信息。我个人认为，这是律师最应该做的。

此外，我觉得律所应该从两个方面提升服务品质。一方面更多地了解相关的行业和企业。我感觉律所对于客户所处的行业以及客户本身不是特别了解，这一点会造成律师提供的服务不够准确；另一方面，律所应该为企业提供更多的信息服务，而不只是就某一个项目进行的法律服务。我经常会收到一些顾问机构、会计师事务所发来的行业资讯信息，比如普华永道会经常性地给我发企业关心的资讯，这对于我们的决策很有帮助。我们也希望律所能够提供一些他们从不同角度所整理的信息，不用很杂，但都是最新的信息，并且经过专业的分析和整合，比如最新的案例，无论是成功还是失败的，这对于企业的运作都很有价值。

对于国华置业这样的公司来说，我们会对两方面的信息感兴趣：一是外资进入的相关案例，二是商场、酒店与写字楼的合作动态以及纠纷动态。

任何一个企业信息渠道再广，但自身也没有能力分析那么多的信息，这个时候，律所的增值服务就显得很有意义。

提供附加值多的律所，以后将越来越多地获得优质客户。

现在各行各业“混业”的趋向越来越明显了，如果在上市方面有专长的律所，同时又有在会计方面有经验的律师，那么他们对于企业的上市就能够单独完成。这也是我上面所提到的为什么要选择综合所的原因。

改善律所的管理

从我国目前的情况来看，高端的律所比较少。我上面说到，相对于外国所，我们更喜欢选择国内所，但国内所的发展还不够。这也就产生了“买方市场与卖方市场”的问题。

在我们看来，中伦所的使用成本确实比较贵，但还没有到奇货可居的地步。很多房地产企业，出于成本的考虑会选择一些小所，只有高端的业务才选择中伦所、金杜（北京市金杜律师事务所）这样的大所。

从企业管理的角度，合伙所也可以作为合伙制企业来看。我对律所了解不多，但我发现，目前中国的合伙制律所出现了一些问题，很多所内部有没有动力进行革新。受限于合伙人的意愿，不愿进行积累和发展的不在少数，合伙所分家的也屡见不鲜。

我不了解律所内部的激励机制，是不是有一笔长期的基金用来维护发展。在企业是有的。我们会按照一定比例积累一笔钱，这笔钱在盈利情况好的时候是不动的，只有当没有收入的时候才动用，或用来激励员工，或用来维护客户。律所是不是也需要这样一笔基金，我相信对于律所的发展很有意义。■