主持人:程总在葵花药业和步长集团都充分利用了控制营销的价值,请问,我们怎么去理解控制营销? 
     

      程继忠:生产企业选择用什么样的方式对待客户,同时客户就会用什么样的方式对待企业,这是因果规律,当生产企业不能控制市场时,将反过来被市场所控制,对于品牌企业而言,更是这样,管理的本质就是控制。控制营销的关键就是首先要控制好生产企业单独发展和赚钱的欲望,要制定一个目标客户愿意接受并能够遵守的游戏规则。

      主持人:东阿阿胶为什么要启动控制营销,这是不是意味着以往的营销模式存在弊端?

      程继忠:有人将中国目前的医药渠道概括为“大、散、乱、差”几个特点。所谓大,即中国医药流通企业达到一万多家,恶性竞争成为常态;所谓散,即医药流通企业分布面广,一方土地,一方诸侯,没有形成能够覆盖全国市场的医药零售渠道。所谓乱,即医药流通价格、货流及物流都处于一种混乱状态。所谓差,即医药流通企业经营质量差,品牌医药企业产品处于被动销售状态,相反,不知名品牌药品由于有着高毛利,反而成为终端零售的主推产品,形成倒挂现象。

      秦玉峰在提出文化营销以后就开始担心,一旦我们控制不好渠道就会导致终端乱象丛生,业内常见的窜货现象在我们公司以前也曾发生过,所以必须强化渠道管理,压缩零售商的经营成本,把好的阿胶卖给消费者,各个环节的利益得到保障。东阿阿胶以往一直采用三级分销模式,批发商→分销商→零售商,这个模式从理论上说只有三层,但是由于批发商到分销商的分销层次并不清楚,实际的分销链条要长得多。零售商也分为三种主要类型:药店、商超百货和医院。从目前的销售情况来看,药店是东阿阿胶主要的零售商类型。由于市场的激烈竞争和业绩增长的压力,东阿阿胶以前曾尝试终端促销,但是不久以后,发现这样操作非常盲目,因为不清楚零售商们是从哪些分销商手里拿货,分销商又是以什么价格、从什么渠道拿货的。另外,层次不清的批发网络,造成销售区域间的互相串货和渠道价格的混乱。

      以前东阿阿胶的价格和销售政策是由公司总部统一制定,全国实行统一价格和统一销售政策,为此还成立了办事处,而阿胶销售差价部分会返回到办事处,其中75%用作市场,但是,办事处由于顶不住厂家的销售指标压力,就将原本用于市场的费用转为折扣返还给经销商,办事处的这种做法导致零售商进货价格不一致。还有一个原因是,原东阿阿胶每年也会调整价格,忽上忽下,这也使得分销商的利益受到伤害。

      主持人:东阿阿胶目前是如何进行控制营销的呢?

程继忠:控制营销就是制订工商之间愿意接受且都能够遵守的游戏规则,在东阿阿胶,这个规则主要通过四个举措来规范,如定价、定量、定向、禁销终端。我们以前总是估计自己的市场覆盖率约有70%,但实际上,我们的市场覆盖率可能只有30%左右。现在拿到了真实的销售数据以后,我们正在把全国3000多个县及县级以上城市分为三类。销售额10万以下的是'空白'区域,10~30万的是'弱势'区域,30万以上的是'强势'区域,这样才能有的放矢,针对'空白'和'弱势'区域投放广告。

      在以前,东阿阿胶把地区批发商的销量当成该地区东阿阿胶的实际销售情况,比如广东地区批发商,他有可能会层层转批给海南、广西的经销商,那么,从他手中出的货,并不是东阿阿胶在广东的实际销量,这种由于窜货导致的数据扭曲无法真实反映各地的情况,这给广告投放、终端增殖服务的分配带来障碍。所以,经销渠道控制不好,很多工作开展不了。

首先说定价,各层价格不规范是窜货的主要原因,所以控制营销先从产品定价开始做,东阿阿胶在实行全国统一定价的基础上,对经销商和分销商各个分销层级也实行统一定价,充分考虑各个市场层级的商业利益,然后通过市场督导和各办事处业务员严格执行出货价格和出货单来执行。通过统一定价实现了各级分销商的利益,在保证渠道推动的同时,实现终端拉动。

      再说说定量,定量也是控制营销的关键,如果不科学定量配货给终端,就容易出现产品积压和断货现象,积压会挤占零售商的资金,都会给零售商带来经营压力,这会导致零售商降价促销。断货不仅影响到零售商的盈利,同时也会影响各个环节的利益。所以,公司通过对过去一年销售和市场情况的分析,以及未来一年的市场判断,制定年预算生产计划,对经销商和分销商施行定量订购。确立20%~30%的浮动库存率来确保各级经销商在畅销的时候能够获得产品,然后和经销商签订协议确定安全库存,安全库存不高于半个月的周转量需要,通过公司计划拟定、各个季度的分解、办事处市场掌控和经销商协议四个方面确保定量落到实处。

      控制营销还有一个关键是定向供货。定价和定量并不能杜绝窜货现象,经销商和分销商及终端都要和东阿阿胶签订协议,分销商向指定的经销商要货,经销商向指定的分销商供货,对于终端则指向特定分销商要货,严格控制产品流向。那么,有人会提出来,终端药店如果不和东阿阿胶签协议,就无法卖东阿阿胶了?我们还有一个办法,将东阿阿胶将分销商未能覆盖的终端称为备案客户,这些备案客户可以向东阿阿胶指定的分销商提货。到2010年上半年,东阿阿胶定向供货控制在70%左右,全国形成109家经销商、1300家分销商和38000家销售终端的市场格局。公司不能控制市场将被市场所控制。所以,一旦发现终端发生了不符合定价、定量、定向的情况,就将其列入禁销黑名单,不予供货。这方面我们有过惨痛的教训,在2006年之前,东阿阿胶曾经四次提高产品价格,但由于终端控制能力不强,出现渠道存货和窜货问题,影响公司的后续经营,最终以失败告终。

      主持人:如何评价控制营销对公司业绩的贡献?

      程继忠:控制营销在行业内不是一个新概念。在东阿阿胶,我们2008年进行渠道改革,当年回款12亿元(同比下降一亿元),2009年回款14.5亿元,今年我们轻松突破21亿元,2011年我们将挑战30亿元。

      对于东阿阿胶来说,控制营销矫正了渠道中不规范的现象,实施控制营销后,我们对经销商作减法、对分销商作加法,坚决打击经销商的囤货现象,以前每三个月一次的供货改成的每月一次供货,并组建专门的价格维护小组,对经销商进行监督,不严格执行定价、定向、定量的经销商将被取消其资格。

      实施控制营销后,我们不仅要考核商务回款,重点是考核终端纯销环比(同比)增量,我们的协议还规定,医药公司单独让利属于恶意违约;控制OTC零售价格---确保零售商销售公司产品获得合理的利润空间(20%以上);严管协议的核心条款——安全库存、密码登记、市场秩序、出货价格、流向真实、配送时间,一级商只能向协议商业和终端销售公司主营品种、二级商只能向终端销售和县乡镇批发、销药店必须加价3%等。

      自从实施控制营销以后,公司也的业务人员也开心,以前是求经销商帮忙压货,现在经销商主动找上门来要货。从公司业绩来看,2009年终端销售比2008年增加了4个亿。

      主持人:说起东阿的控制营销,让我想起该企业目前也加大与医院的合作,我们怎么去理解这种举措呢?

      张步泳:这说明东阿阿胶控制营销成效明显,控制营销措施在加强,为了强化对终端市场的控制力,也加快了OTC在医院销售的比重。一般是剪刀差比较大的产品才去做医院市场,这样企业才有利可图。像复方阿胶浆,零售价才二十多元一盒,这对于企业来说没有什么利润甚至是亏钱的,但是为了培养新的患者,OTC厂家往往愿意倒贴去做医院。据悉,东阿阿胶目前与全国100多家中医院达成战略合作协议,由公司出资,为医院培养医生熬制膏方。因为膏方进步是多年来实践证明行之有效的保健方式,东阿阿胶和中医院合作是明智的。

程继忠:公司以前医院销售队伍100多人,在全国70%省份设有医院办事处,人手相对不足,“复方阿胶浆”在全国医院市场铺货严重不足。2009年开始,公司开加大医院市场的投入费用,采取中医专家科研基金等学术推动模式,并借助分销商的医院终端资源(管理科学的自由人销售模式),大力推动“复方阿胶浆”在肿瘤科、妇科和老年科的销售。公司去年和今年已有临床实验结果表明:“复方阿胶浆”对放化疗之后的贫血症有很好的治疗作用,对妇女贫血和妇科病有较好改善作用,能显著提高老人的免疫力。

      娄向鹏:我认为控制营销的关键点是,关注合作者的利益,通过严格和强有力的执行体系,保证企业对渠道终端的掌控。控制营销不是创新,不是战略,这里面有技巧,属于战术和执行层面。控制营销旨在掌控渠道终端,维护好价差体系和销售区域,保证渠道秩序,进而保证大家都有钱赚,形成稳定的利益共同体,解决“好销的品种不赚钱、赚钱的品种不好销”这个老大难问题,从以往的经验来看,医院线一旦稳定,产品上量很快且持久,所以,把医院这条线做深做透对于东阿来说,意义非同小可。

      主持人:东阿阿胶目前发展势头良好,这是不是意味着东阿阿胶今后的发展就一帆风顺呢?

      张步泳:东阿阿胶在行业的优势很明显,但是我们的监测发现,2009年阿胶块的销售是一枝独秀,占当年整体业绩的60%~70%,在中国药企中,经常见到一个主力产品撑起一个企业的现象,我认为这是东阿阿胶目前存在的问题。

      东阿阿胶要向云南白药学习。云南白药神奇的止血功效深入人心,但是长期以来的散剂包装给消费者一种很低端形象,像民间偏方一样;还有就是品牌形象也老化,他们经过调查发现,40岁以上的消费者对云南白药有很高的认知度,而年轻人则对其知之甚少;况且,消费者对云南白药的认知度低导致其止血之外的其他功能不了解。西药中的止血药在医院销路很好,这无形中也挤压了云南白药的发展空间。经过不断改革,现在云南白药有胶囊、喷雾剂、牙膏、痔疮膏、急救包、含片、沐浴素套装、创可贴等系列产品,满足了不同人群的不同需求。

      东阿阿胶要不断创新,强化自己的优势,巩固自己的补血市场的龙头地位。不过现在东阿阿胶开始做直营店和阿胶养颜养生堂,这表明东阿阿胶在营销文化上已经迈出扎实的一步,但后效如何,值得期待。

      娄向鹏:东阿阿胶集团今后要在企业战略上扩展定位,要从补血扩展至全面滋补,从女性补血扩展到男女滋补。一旦决定战略定位扩张,在产品品牌上,就要发展出一个乃至几个全新品牌。除了阿胶补血类产品延续使用“东阿阿胶”品牌外,其它滋补产品,一个品类使用一个产品品牌,不共用,更不借用“东阿阿胶”。比如“海龙胶口服液”,如果启用全新品牌,比方叫“海龙”牌,一定会为“海龙胶口服液”腾出一块广阔的生长空间。现在,这款产品生活在阿胶巨大的阴影下,无人重视,没有形成独自全新的新品类。

      新品类更要创建全新产品品牌。以全新品牌打市场一开始可能要比借用老品牌困难多一点,但是,有“东阿阿胶”的企业品牌做背书(给经销商信心),有成熟的渠道终端,只要是新品类,一定会打下一片属于自己的天地。另外,东阿阿胶集团的涉及阿胶的食品类产品市场广阔。在东阿阿胶的食品类产品,也应该另起品牌,因为食品和药品消费者对它重视的程度和关注的角度不同,使用同一个品牌,会大大削弱东阿阿胶在药品中的公信力,同时,在食品领域带着浓浓的“药味”,“桃花姬阿胶糕”不伦不类,因此,也就不可能快消!

      这方面,东阿阿胶集团可以学学石药集团的“果维康VC含片”,把原来的药做成了“口香糖”,搞得风声水起,时尚又快消。

      程继忠:东阿阿胶高层目前对未来还是有信心的,我们下一个五年目标是每年做到60亿元,十年后每年做到100亿元。我们很清楚,单一的品类无法做大整个市场,东阿阿胶现在很多潜力没有发挥出来,市场的潜力也没有挖掘出来,今后,医院线将是重点,借助华润万家超市开店中店,同时要推出新品类,开直营店,普及健康养生理念。随着目标的推进,营销策略会做适当调整。