11．在现有的资源下做出成绩

 

我们经常也听到这样的问题：

“我们什么时候才能得到更多更多的支持？”

“什么时候才能获得更多的工具？”

“什么时候规章制度才能完善？”

许多人也曾听过这样的一句俗话：“创造就是跳出框架思考。”这句话颇有道理，但是我认为真正的创造应该是：

在框架之内获得成功

正中标的、达到目标、把工作做好并改变现状，这就是QBQ的作风。

每个组织的制度都不可能完美，资源也有限，或许我们希望能拥有更新的工具、更完善的制度、更多的人手，以及更高的预算，但花太多时间思考应该拥有哪些条件，却是造成拖延的另一个原因。

举例来说，管理者要等到所有适当的人选就位才愿意把团队建立起来；个人也要等到准备妥当一切资源才来做决策，或者等所有问题都有答案之后，才肯付诸行动；再或者等待有关规章制度出台，才肯开始工作。

而现实与造成以上行为的初衷恰好背道而驰，在现有资源与条件下努力获得的成功，反而更可能实现最初指定的愿望与目标。

我们来听听国农保险公司的韦伯所说的智慧话语：

“我发现，每当我利用现有资源与条件努力完成工作时，我反而会获得越来越多的资源，并越来越同意完成工作。”

所以说，“种瓜得瓜，种豆得豆”真是千古不变的道理。

一味将注意力放在不存在的事物上，只是徒然浪费时间与精力。如果想改变现状，反而应该努力在框架之内获得成功。

相对本章开始所问的问题，QBQ的正确问题是：“在现有的资源下，我该如何做出一番成绩来？”

 

12．“还有什么新办法可以用？”

 

推销可能是一种要做好很困难的职业，但并不复杂。只是勤练基本功夫，比如：勤奋，和潜在的顾客联系，让客户相信产品和服务的价值，以及推销结果的后续追踪等，这样成功的几率要比较大。

不过，数不清有多少次，推销人员会问我：“米勒，我已经上过初级销售技巧的课，那接下来呢？”有时候，经理也会问我：“想想还有什么办法？”猜我怎么回答？啥都不必上也不必想！问题不在欠缺新点子，而是不了解“旧点子依然很有用”及“是否充分应用了旧点子”这一事实。

以下论点可能不符合每五分钟就有改变的高科技行业，但是如果谈到组织与生命的基本原理，可以说老生常谈的旧东西才是好东西。

在“老毛病得慢慢改”的理由下，我们的组织在九十天内频频出现“蓝方案”、“红计划”和“绿方法”，希望它们能多少改变现状。然而，收效甚微。

其实，我们并不需要“新”事物或“热门”话题，我们真正需要的是日复一日地练习“个人责任”这类老生常谈的基本功。

“还有什么新办法可以用？”是个错问题。

QBQ正确的问法是：

“我应该如何更好地运用现有的办法？”

即使这些办法早就听过了或应用过。

 

13．少责怪别人

 

“谁的错？”

“谁没有在期限内完成？”

“谁的失误？”

同以上“谁”的问题时，我们其实是在找替罪羊，找个责备的对象。在目前谈到的所有观念中，“责备”是最普遍而且最容易产生不良后果的。请看下面这幅图。

    双臂交叠、手指别人的样子，我称它为“企业的招牌动作”。如果有组织想用这个标志来象征组织文化现状，这幅图经常派得上用场。

    有一次，我坐车从犹他州的雪鸟滑雪度假村到盐湖城机场时，与司机聊了起来，结果发现他还身兼这家运输公司的业务经理。当话题转到“责怪”时，他说：“喔，我们公司充斥着一大堆责怪哩！”

“真的？”我希望他继续说。

“是啊，”他说。“客户接待人员责怪调度人员，调度人员责怪司机，司机责怪销售业务人员，而销售业务人员又责怪我……”

我打岔道：“贵公司有几个人？”

“十二个。”他说。

十二个人！可见，玩责怪的游戏是不需要很多人的。

从最小的团体到最大的企业，从最基层群众到全世界最有权势的人，一种名叫“责怪”的瘟疫正蔓延开来，几乎无人得以幸免。

CEO责怪副总裁，副总裁责怪经理，经理责怪员工，员工责怪客户……学校责怪家长，家长责怪孩子，爸爸责怪妈妈，妈妈责怪她的经理，经理责怪副总裁，副总裁责怪CEO……没完没了。以上是所谓的“责怪链”，正因为它如此真实，因此带有一些滑稽的成分在内。

责怪以及向“究竟是谁在搞鬼”，对解决问题根本于事无补。反而会制造恐惧，摧毁创造力，在人与人之间筑起高墙。

不集思广益，通过团队合作把事情做好，而是激烈地互相职责，将最终导致一事无成。

如果我们不能停止互相指责，塌实地开始关于个人责任意识的提升与培养，就不可使我们的潜能最大限度地发挥出来，从而解决当前的问题。

QBQ的问题是：

“我该如何解决问题？”

“我如何尽自己的力量推动这项计划？”

“我该做哪些事，来一肩扛起眼前的成败责任？”

 

14．无能的水手责怪风向

 

不知道你有没有听过一句俗话：“无能的水手责怪风向”？还有“无能的工匠责怪工具不好”，或是“无能的教练责怪球员差”？让我们进一步探讨这个观念，再玩点有趣的游戏，自己来填一填下面的空：

　　无能的老师责怪_______________

　　无能的业务责怪_______________

　　无能的父母责怪_______________

　　无能的经理责怪_______________

　　无能的员工责怪_______________

　　无能的青少年责怪——世界！

　　有责任的人责怪谁呢？谁都不怪。包括自己在内。

15.我们全在同一个团队里

 

    “真的？你在开玩笑吧！”我说。“贵公司没有‘我们/他们’这样的部门界限综合症吗？” 凯文是一家公司的运营副总裁，他摇着头微笑着对我说：“是的，没有。”

　　“哇，没有发生过部门与部门之间的摩擦，没有跨职能之间的摩擦，没有子公司与总公司的摩擦，没有管理者与员工的摩擦，没有‘我们/他们’ 这样的部门界限综合症？！”

　　我才不信呢，如果真是这样，那将会是我见过的第一个没有这类问题的组织。

　　“也不是啦，”他不自然地笑了笑。“虽然没有‘我们/他们’部门界限综合症，可是有‘我们反对他们’的问题！”

　　凯文颇为自得其乐，“当然，我们有‘我们/他们’ 部门界限综合症，可是哪个组织没有呢？”原来他是用比较隐晦的措辞来说这一问题的。

　　我遇到的另一位高级主管则用一种很直接的方式回答我的询问：“米勒啊，我可以用一个字归纳所有问题，那就是：‘遮遮掩掩，文过饰非’。”

　　你的组织是否有财务部、销售部、制造部、营销部、研发部、行政部、企业总部或分支机构单位之类的推卸责任的挡箭牌吗？你听过有人声称：“这不干我的事”，“这归&&部门管”，而与此同时公司的内部屏障也越来越高、越来越强大，乃至无可动摇？有一家大型企业的销售业务公司，称企业总部为“扯后腿俱乐部”。一次，我在打电话问一笔过期未送的订货时，听见负责客户服务的接待小姐对我说：“什么？还没送货，看来运送部又跟我们过不去了？”

　　我们？她以为自己身在哪个团队啊？

　　尽管组织会投入时间及资源来建立团队精神，但我们似乎仍忘记了这样一项简单的事实：我们全都是在“同一个”团队里。

　　每一天，我们都看见到不同的团队、部门、机构以及个人，因为彼此交叉的目的而共同工作着。如果我们所谓的“团队”，整天打着口水战，争吵抱怨“别人”不“把分内事情做好”，这种隔阂与对抗，只会内耗组织的生命力。好比骑着双人自行车的两个人，各自却朝着不同的方向前进，即使费力踩了大半天，依旧在原地空转，甚至还会导致自行车倾倒。

　　在竞争者每天处心积虑想击败我们的情况下，你觉得还有闲工夫来扯彼此的后腿吗？让我们从自己的挡箭牌中爬出来，把“我们/他们”的想法抛诸脑后吧。

　　请记住：我们全都是在同一个团队中。

　　我们全在“同一个”团队，如果我们经常争吵、抱怨、推拖、对抗，只会内耗组织的生命力，你愿意看到这种现象吗？

 

16．击败你生命中的裁判

 

我的父亲吉米·米勒在康奈尔大学担任摔跤教练长达二十五年。当他终于让我披挂上阵时，不断提醒我要击败三个人：我的对手、我自己以及裁判。

　　击败对手的道理显而易见，而击败“我自己”的意思，则是克服任何运动员内心自己产生的恐惧感。父亲对击败裁判的解释则是：“无论双方的实力多么接近，无论比赛是以何种方式结束，即使你只在加时赛中才输了一分、即使他做了几次有问题的判决，你还是不能责怪那位身穿黑白条的人。”于是，父亲的结论是：“如果想赢，就得厉害到能击败裁判！”

　　厉害到击败裁判。意思是说：

　　身为业务员，要足够成熟到能够平静地说：“我业绩不如人。”而不是抱怨产品、价格以及没打广告。

　　身为团队成员，绝对不能说：“为什么别人不尽本分呢？”

　　身为经理人不能抱怨说：“我的属下为什么这么苯？”更不能抱怨上司：“他们为什么不正确我们应如何做呢？”

　　谁是你生命中的裁判？存在哪些无法控制的人为或非认为因素阻碍了你的成功？是因为管理者管得太多，以致你很难把事情做好，还是组织的制度没有完善，浪费了许多时间？要不就是个人状况使你心力交瘁？

　　无论我们试图成就什么，总有某些障碍等待克服，而且往往是无法掌控的障碍。别把注意力摆在障碍上，让我们努力充实自己，如此，不论裁判多不公平，我们依旧能成功。

　　如果你想赢，别抱怨那些无法掌控的事。不断修炼自己的内功，让自己厉害到足以击败生命中的裁判吧。

 

17．谁为发生的问题负责？

 

那天的湿气很重，我在HOUSTON登机时，发现机舱中非常拥挤，而且极其闷热。登机的乘客显然是超员了，而每个乘客似乎都有三大件大型随身行李。在机舱的前部，有好几位乘客登机牌上显示的座位号竟然是一样的，而且乘务员也没有采取任何妥当的补救措施。机舱内的气氛有点紧张。

在全体乘客整整枯坐了一个多小时之后，舱门终于关上了，飞机开始在跑道上滑行。但是，我们却没有听到机组人员关于此事的任何解释。这无疑进一步加重了机舱内的紧张气氛。

谢天谢地，飞机终于起飞，而就在这时我认识了一位具备QBQ精神的英雄。

第一次见到空服员博妮塔时，她正神采奕奕地分发手臂上挂着的耳机。她笑容可掬，仿佛乐在其中。当时正是圣诞节的前一个礼拜，她戴着红绿相间的圣诞老人帽，帽尖垂到了一边的肩膀上。

发耳机时，她没有说：“就算我们让你等了一个小时，不过耳机还是要五块钱！”相反的，她免费在为乘客提供耳机。我看她转头对一位年轻男士说：“先生，我敢保证您一定会喜欢我们的体育节目，请用耳机！”接着又对一位女士说：“小姐，您是一个人旅行吧？想要我给您介绍一位朋友吗？”

等她来到我的座位时，我叫住她，对她说：“博妮塔，我很欣赏你的态度！”当她面带灿烂笑容，戴着圣诞老人帽轻盈地走开前，对我开着玩笑说道：“您可以做想做的任何事，只是可别对我做毒品测试哟！”

我无须测试她，我早知道她对生活充满了热爱。而“对生活充满热爱”，正是做了最好的选择后，得到的好的结果之一。

在以上这种情况下，有助于解决问题的重点不在“我们”与“他们”的对抗，也不是深究“他们为什么超收乘客？”，更不是分清“这是谁的失误？”

QBQ比较好的问法是：“这时候我该如何扭转现状？”

尽量善用不利的状况吧！
    就是这么简单的选择，在不利的情况下做出最好的选择，博妮塔改变了我和同机旅客的心情。

“个人负责的精神”可以改变世界的方法就是：每次都做出一个最好的选择。

 

18．主人翁精神

人们常说，组织里需要一种“主人翁精神”。以下故事相当贴切：
    我因为电话出现杂音，所以联络了电信公司派人来修理。于是，来了一位修理工人，他卖力地修了一阵子后便回去了。

可是，到了第二天，电话又开始出现杂音。这次来了另一位修理工人，更卖力地修理了一阵子走后，问题还是没能解决。

第三天修理工人来了以后，我描述了前两天发生的问题，接着闭嘴等着听他抱怨，我估计他一定会说尽前两位同事的坏处。但他却没有这么做。相反的，他说了一句非常铿锵有力的话：“米勒先生，我无法解释这种现象，但我很乐意为此道歉！”

主人翁精神就是：

承诺用自己的智力、心力和劳力解决问题，而且绝不再争功讳过。

你准备好作出这样的承诺了吗？

 

19．团队精神的基石

 

你会不会看着展翅翱翔的雄鹰，说道：“我希望它能像海豚一样在大海中遨游？”

你会不会看着一直海豚，希望它有一天像长颈鹿般顶天立地？

你会不会想：“狮子为什么跑不过猎豹？”

当然不会。以上问题多荒谬啊！

你所处的团队中，有没有跟你不同的人？
   “对友，就是你即使把他看透了以后，仍然觉得他是很好的人。”让我们欣赏每个人与生俱来的天赋和优点，这才是团队精神的基石。

团队精神的基石就是：欣赏团队中每个人与生俱来的天赋和优点。

 

20．提高个人责任意识，从“我”做起

 

我讲完有关个人责任和QBQ的主题后，一家企业的CEO起立致词，他对着数百人发表了关于提高责任意识的评论，并将下列文字信息投影在身后的大屏幕上：

　　“个人责任从‘你’做起！”

　　我了解这当中要表达的意念，只是他没抓到重点。提高个人责任意识，不是从“你” 做起，而是从“我” 做起，也是之所以称为“个人责任”的原因。

　　“个人责任”不是把责任归咎于你或我。例如经理有责任设定标准、界定结果、协助员工订定目标后，就要求每个员工为自己的表现承担责任。

　　“个人责任”也不是整个团队的事，不是大伙儿聚在一块儿公开宣誓，过了一个礼拜或一个月后，再回来讨论实际的结果。

　　个人责任的意义是：

　　每个人要为自己的思想、行为及其产生的后果承担责任。

　　这就是为什么QBQ的第二条指导原则是：

　　所有QBQ都包含“我”，而不是“他”、“他们”、“我们”、“你”或“你们”。

　　包含“我”字的问题，把焦点从他人与周遭环境中移转开，聚焦在自我本身如何能做得更好上面，这才是最有益与问题解决的作法。

　　你我无法改变他人，也往往无控制环境与结局，我们真正能够掌控的，唯有自己的想法和行动。一旦把问题的焦点，摆在如何将力气与精神用在力所能及的事物时，将大幅提升我们的工作执行效率，更不用说使我们的心情更快乐，减少挫败感了。

　　通过团队做个有责任的人，是个很棒的途径。的确。中高层经理有必要设定标准并告知员工，但是“个人责任”的力量，却来自以“什么”或“该如何”发问，并包含“我”字在内的问题。

个人责任意味着从“我”做起！