论大型信息系统的项目干系人管理与沟通管理
(2018-02-11 13:53:03)
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试题二 论大型信息系统项目的干系人管理与沟通管理
在我国,许多项目经理是从技术岗位、在工程实践中锻炼出来的。在走上管理岗位的初期,并没有经过严格的管理方面的训练,他们像本色演员一样、出于直觉和经验来管理项目。这些项目经理很仗义,将心比心,以为普天之下存在统一的人性。另一方面,巨量的项目工作需要团队密切合作才能完成,这一切需要科学的干系人管理和沟通管理才能实现。“吃一堑长一智”,许多项目经理是经过挫折才体会干系人管理和沟通管理的重要性的。
请围绕“论大型信息系统项目的干系人管理与沟通管理”论题,分别从以下三个方面进行论述:
1、简要叙述你参与管理过的大型信息系统项目(如项目背景、发起单位、项目目标、项目内容、组织结构、项目周期、交付产品、项目特色等等)。
2、在管理该项目时,你是如何识别干系人的?又是如何解决管理干系人的?
3、结合上述项目,你是如何管理该项目沟通的?
【摘要】
2015年12月,我作为项目经理参加了华东某市船运集团公司的集装箱管理系统项目,总工期12个月。该系统为响应国家进出口无纸化与该市建立国际航运中心的目标而服务。系统主要为船运公司、货代/车队、堆场用户服务,把原先全手工操作,线下传递单证的用箱流程统一集成到我司在线云平台。实现了集装箱业务在线统一调度,实时灵活管理,用户统一管理,在线支付,箱状态实时追踪与查询等功能,极大提高了集装箱业务的效率与作业时间、并降低了流程成本与人力成本。该项目于2016年底通过验收,并稳定运行至今得到了用户的肯定。
本文以该箱管系统为例,结合作者实践,讨论了项目的干系人管理与沟通管理。主要从识别干系人与制定沟通管理计划、管理沟通、控制沟通、干系人管理等方面进行论述。并结合项目遇到的问题进行总结,依据沟通管理要素结合实际情况,给出处理方式与解决方案。
【正文】
传统的集装箱管理模式自上世纪90年代初投入使用,其纸质单证领取、传递模式严重滞后于港口吞吐量增长和信息化的需要,是传统集疏运业向现代集疏运业发展的瓶颈。旧模式客观造成了大量集卡车辆无效运行,激化了人车争路的社会矛盾。为此,华东某市口岸办、市交委、市运管处联合港务集团提出了集装箱设备交接单(EIR)电子化方案要求,EIR电子化是集疏运体系信息化的基础和发展突破口、是实现降本增效的关键,可大幅缓解城市道路交通压力。是建设国际一流航运中心的需要和保证。
在此背景下市经信委与口岸办任命我司与该市船运公司合作作为试点,开展EIR集装箱设备交接单电子化在线平台的建设。该系统对于箱管业务的流程进行优化规范、资源整合、在线管理、统一调度。减少了线下交互流程、对数据进行统一管理监控与分析,帮助用户进行决策,并减少了人工操作引起的错误。
该系统的用户包括船运公司、用箱人(货代、车队)、集装箱堆场。系统主要由后台数据传输与处理模块,集装箱出口管理模块、集装箱进口管理模块、集装箱空箱调拨模块、集装箱退关改配模块、统一用户管理与在线支付模块、手机APP子系统等模块构成,系统使用现在流行的J2EE架构,采用spring+springMVC+hibernate的技术解决方案,数据库采用oracle11g,前台页面采用jQuery+EasyUI,服务器采用weblogic11。为保证访问效率,动态热部署及达到7*24小时服务不间断,采用F5对多台服务器进行负载均衡控制,共4台服务器两台生产,两台热备(评论:这6行半太细了,可压缩!)。该项目为软件开发项目,运行在我司电子口岸云平台上,由我司系统组管理其运行情况。项目于2015年12月开始,前期需求调研小组由8人组成,进入开发期和测试期最多时总人数达到30余人,后期项目组人数逐步减少,项目总工期12个月,于2016年12月份顺利验收通过。由于整个项目是按照箱子流量来收费,根据使用该系统的船运公司年集装箱吞吐量在600万左右,所以该项目每年可以为我司带来1200万左右的毛利润。
干系人管理与沟通管理贯穿于整个项目的各个阶段,笔者主要通过以下几个方面进行论述。
一、识别干系人,编制详细有效的沟通管理计划
建立沟通管理计划前,首先要识别干系人,确定干系人的信息和沟通需求,找出干系人关心什么样的信息、何时需要、以及通过什么形式发送给他们。由于项目中涉及到的干系人对项目的期望和项目的关注点不同,首先要针对干系人进行分类,针对不同的干系人分类编制各自的沟通计划。
集装箱管理系统参与用户角色众多,主要包括船运公司方面、车队/货代方面、堆场方面、公司内部领导与项目组成员。不同干系人对于系统的要求与关注点各有不同,我利用权利-影响矩阵将项目干系人分为以下级别:
1)首先是三种用户领导和项目主管领导方面:其权利高影响大,所以在沟通方面要及时汇报,重点管理。力求获得他们对于箱管系统的认可与支持。
2)其次是公司内部非主管领导,其权利高影响小,所以要定时汇报进度绩效等信息,让其对了解项目进展与项目重要性,令其满意。在公司内部资源紧张时能优先考虑保证本项目。
3)然后是三种用户的一线操作人员。其权利一般影响大。但作为系统的实际使用者,箱管系统只有真正获得他们的支持和认可才能顺利得到运用和推广。所以与这部分人员的沟通相当重要,也是本系统沟通管理的重点所在。同时由于系统的实际需求正是来源于这些操作人员,所以这部分沟通需要花费最多的时间,并且最好采用现场观察、访谈与交流的形式进行,并要定期为其演示系统原型,让其有直观概念并当面提出意见。
4)最后是项目组内部人员。由于项目工期紧,业务模式新颖,项目组成员工作强度与压力都比较大。项目采用了原型法+敏捷开发模式,所以我制订了例会制度:每天上午召开晨会,时间控制在15分钟之内,汇报前一天的工作情况并提出问题。每周五下班前召开例会,时间控制在30分钟之内,对每周工作情况进行总结、对问题进行跟踪、分析进度质量等偏差并及时调整。
基于上述分析结果,制定了初步的《项目沟通管理计划》并将其归入《项目管理计划》。
二、管理沟通,做好信息分发
管理沟通是指采集、加工、分发项目信息的过程,而信息发布指的是针对项目中涉及到的所有干系人,进行项目信息分发的过程,针对不同类型的干系人的沟通应采用不同的形式、频率,并根据其特点规划沟通内容。所以根据干系人识别的结果与项目沟通管理计划,对于本项目的四类干系人,采用了不同的信息发布方式:
1)对于三方用户的领导层:初期编制沟通计划前上门拜访,确认系统大致功能与方向。其后依据沟通计划通过每月1次的邮件汇报项目进展,邮件中附加关键功能的页面截图,让用户有更直观的了解。平时保持微信联系,对于领导提出的要求保证第一时间响应。
2)对于公司内部领导,将项目进展、项目遇到的关键问题与解决方式等内容形成项目周报,通过邮件发送。同时由于公司内部领导是CCB成员,对其通过JIRA流程管理工具进行变更申请信息的发布。
3)对于用户的实际操作人员,项目初期安排开发与需求人员在现场观摩,当面沟通,获取原始用户需求。并且与用户操作人员建立微信群,方便实时联系与沟通。由于车队、堆场用户的文化程度普遍不高,所以在沟通中尽量采取口头化非专业的词汇进行描述,同时采用引导式的方式主动描述,让用户进行确认、否认的反馈。对于每个功能点,一旦需求确认、原型开发完成都第一时间通过邮件发送给用户,得到用户的认可才继续项目后续工作。对于核心功能,则上门演示,获得用户最直接最及时的反馈。避免需求不明造成的风险。
4)对于项目组成员等公司内部干系人,则建立QQ群方便随时沟通。结合邮件、JIRA流程管理系统进行任务指派、缺陷跟踪、变更管理等活动。同时对于周例会记录、评审报告、进度计划、项目文档等通过SVN配置管理系统进行统一管理,项目成员可以根据需要进行查看。
三、控制沟通,定期发布项目的绩效报告
四、做好干系人管理,提升重要干系人的满意度
平衡项目各方干系人的利益,获取关键干系人、大多数干系人的任何和满意是干系人管理的主要内容,也是项目成功的关键保证。
项目干系人管理就是对项目沟通进行管理,以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。积极地管理项目干系人,提高了项目因为项目干系人之间存在未解决的问题而偏离的可能性,提高操作人员的能力,避免他们在项目进行期间分崩离析。
箱管系统的三种类型的用户对于该系统抱有不同的态度,同时存在一定程度的利益冲突:1)船公司支持箱管系统并要求堆场和车队货代使用该系统,2)堆场领导支持我们的系统,但少数一线操作员工存在抵触情绪,因为其能大幅缩减操作人员可能导致一定程度上的人员缩减,3)车队与货代对系统持中立态度,因为虽然本系统可以提高工作效率节约成本,但会带来一笔额外的使用费。同时船公司一方强势制约另外两方(车队货代、堆场)拥有决定权与话语权。
基于上述情况,用户领导层和用户基层操作人员是本项目干系人管理的重点。对于用户领导层,为其说明箱管系统的业务模式,重点突出该系统对于现有流程的优化与改进,能带来的效率提升与成本缩减。令其满意,全力争取用户领导对箱管系统的支持,为本系统的使用和推广提供保障。
对于用户操作人员,则要消除他们的顾虑,让他们了解箱管系统带来的不是威胁而是工作效率的提升、工作流程的简化。使用箱管系统能大幅削减重复繁琐的线下操作,并且保证提箱成功率,减少空驶;同时减少大量纸质单据,解决了原先历史单据难以追溯、报表统计需要花费大量人力时间的难题。让其真正愿意使用箱管系统并能积极配合我们的需求调研,在开发过程中及时反馈。保证了系统范围与需求的正确性,客户和单位领导对此都极为满意。
综上所述,良好的沟通管理为本项目的最终成功提供了保证。但是,还是存在一些不足之处:例如有些电话沟通的内容事后没有进行记录,导致沟通内容难以追溯,也引发了一些异议。所以后来,电话沟通完成后,我会将沟通的内容书面化并再次发送给用户要求其进行确认。沟通管理是项目管理中非常重要的一环,希望在今后的工作中,我能总结经验吸取教训,不断提升自我项目管理的水平。