延期了的市局领导调研终于在8月3日成行。这种工作调研其实是领导下基层了解情况的一种方式，至于能否解决多少具体的问题，在目前这种集约化管理的模式下，期望值是不能太高的。其实，大家更关注的是领导对一个单位的评价。

 对一年多来的工作，自我评价应该是及格，至少一点，我是忠于这个企业的，绝大部分精力和时间耗费在这个企业上。单位虽然工作不拔尖，但绝对也不落后；员工收入不是最高，但绝对是有明显增长；问题不少，但矛盾绝对是很少上交。虽然远没有达到自己理想的做一个受尊敬的企业的目标，但社会总体评价并不差。一句话，比上不足比下有余。

 局领导在座谈听取情况汇报后给出的评价印证了自己的感觉：各项工作均取得较好成绩，各项工作没有短板，但特色和亮点不多。这绝对不是一个很高的评价，但也决不是一个蛮差的结论，与目前企业的整体情况看，我以为是恰如其分。

 正是因为这样一个基本的评价，领导给了我们一个目标要求：旗帜鲜明地树立创优争先意识，争当第一，争当县局排头兵。当时我听到后，脑筋迅速转动，为什么领导会在这样一个评价的前提下，向我们提出一个这样的目标？这既不是一个定位非常高的目标，也不是一个定位很低的目标。第一、排头兵，看起来是要求走在前列，但要知道，全市局系统县局就8个，在八个之中争第一、争当排头兵，虽然不是很难，但绝对是可以摘得到的“桃子”。但是，如果放到全省公司系统，128个县级供电企业中至少近100个是县局，要在这近100个县局中争第一、当排头兵，这个目标可就不简单了。按照今年省公司公布的各市局同业对标排位，我们所在的市局仅列第七位，全省是14个市级供电企业。因此，在这样一个对标水平的市局当第一、当排头兵，应该是一个不太高的要求。但事实上，就是这样一个目标，我们要实现，也不是一年二年能做得到的。因为，我们还没有什么能在市局或者说省公司系统具有相当特色的工作和亮点工作。目前的指标也好、管理也罢，都只能说是一般，过得去而已，更不要说电网智能坚强、队伍素质技术双高，也别说什么执行能力、执行力了。这些都还差得很远。

 不过，能有个奋斗目标绝对是件能提振员工士气的事情。虽然去年我们制定了一个三年奋斗目标，但相比市局领导提出的这个目标，还是稍微低一点、含糊一点。现在的问题是要实现这个目标，该有多少工作要做，尤其是人的工作：观念的转变、自我的正确评价、措施的有效制定、落实的考核到位等等。不能把人的问题解决，任何目标再好也是海市蜃楼，美丽却虚幻。

 目前，在人的问题上，问题比较多。最突出的问题是执行能力和执行力。尤其是在现在这种管理模式下，很多的事情因为得不到有效及时的解决，让基层产生一种懈怠的情绪、一种抵触的情绪，事不关己、高高挂起；多一事不如少一事；明哲保身；不求有功、但求无过等不够积极的思想容易成气候。这一年多来，虽然反复强调观念的转变和选树（去年年中工作会提出是树立十大观念）、强调执力和执行能力建设（年年报告都作为重点）、全面推行绩效考核和走动管理，实行严抓严管重奖重罚，但感觉整个队伍还缺乏一股气：不甘人后、奋勇争先之气，努力拼搏、无私奉献之气，忠诚企业、协作进取之气；凡事尽力做好、争当第一之气。

 最近我说了一个观点，我们的员工不能做“两蛙”：井底之蛙、温水里的青蛙。这个道理大家都应该很懂。我想今后还得增加一点，我们的员工要“如狼似虎”。如狼，就是要有狼一样的团队精神，似虎，就是要有猛虎出山一样的勇猛和霸气。努力建设一个“如狼似虎”的团队当是争当县局排头兵最关键的一环。