既然产品是决定企业生存和发展的根本，既然房地产企业的发展导向应是战略导向下的产品导向，既然产品竞争力是房地产企业的核心竞争力，那么该如何提高产品竞争力呢？

简单来说，提高产品竞争力无非有两个途径：一是产品创新，二是产品线开发。

（一）产品创新

如前所言，这些年来，房地产产品的更新换代速度很快，创新产品层出不穷。可以说，产品创新已成为房企提高产品竞争力的高度共识。而且事实证明，创新也是提高产品溢价的有效途径。

什么是创新？严格意义上说，创新应是领先市场上同类产品的独创立新。但除非企业有高度敏锐的市场把控力和快速高效的研发创新力，要做到独创立新是很难的。现实中普遍存在的情况是，绝大多数房地产企业只有设计部门，还没有分立产品研发部门，而且所谓的创新只能算是设计优化，难以称得上独创立新。

房地产产品创新主要有两个方向。一是单一产品的创新与升级，例如户型创新、外立面创新、边界景观创新等，主要侧重于针对既有项目或现有产品的设计优化、微创新和升级。二是产品线创新，即研发一个新的产品线，例如万达的新一代产品“万达城”，绿地的超高层“绿地中心系”，泰禾的“院子系”，等等。单一项目或产品的创新是竞争所需。善于做创新转化的企业，会适时地将单一项目的创新进一步固化、转化为产品线创新，并有适宜的创新和转化机制。

我们倡导的房企产品创新机制是，公司本部设立两个部门：产品研发部门和设计管理部门。前者主责研发创新，公司在本级预算中单列“研发费”科目（每年按营收的一定比例预算出研发费用），并予以资金保障。产品研发部门的核心职能是，日常积累一批研发创新成果，供设计管理部门试点或推广应用。设计管理部门的核心职能是项目的设计管理。另外，企业在战略层面上，具体来说，在产业链战略上，可以考虑成立企业研究院或设计院，或参股、收购一家设计公司。

遗憾的是，绝大多数企业并没有形成这种机制和战略安排。通常的做法是，获取一个项目后，先进行项目定位和策划，再委托设计单位做方案和施工图。期间要召开多次讨论会、评审会——从拿地到开工，短则六个月，长则一年以上。而这一过程，万科、恒大、龙湖等一线标杆企业通常仅需三、四个月，到第八、九个月时，就开盘销售了，而一般企业可能还没开工。

切不可小视这相差几个月的时间。假设项目获取费用是10 亿元，按10% 的行业平均负债息率计算，每天的资金成本就是27 万元，100 天就是2700 多万元。在所谓讨论优化、创新或追求完美的过程中，相当于2700 万的资金成本就悄然地增加了。

遗憾的是，房企设计部门大都陷于技术问题，而缺乏大成本意识；过于注重设计成本控制，而轻视了资金成本控制。其实，影响房企成本和利润的两大因素的土地成本和资金成本，而不是设计费用和工程费用。事实证明，设计费用、工程费用、营销费用等已无压缩的余地了。如果过度控制，甚至可能得不偿失。以设计费用为例。假设压缩200 万元的设计费，如果修改一稿的时间是15 天，仅增加的资金成本可能就远远高于200 万元。建议房企尽快转变成本控制重点，通过模式先导（产品模式）获得低价土地，通过快速周转降低资金成本。

更为遗憾的是，所谓的创新成果不知能否被消费者所认可，或者创新成果可能在其他企业早已成熟并广泛应用，只是企业不知道。

创新演变为创伤的例子不胜枚举。大量实践证明，创新与标准化不是矛盾体，而是结合体。优秀的企业都是能正确处理好创新和标准化关系的企业，无论是苹果、波音，还是万科、万达。

如果企业致力于产品创新，首先要设定创新目标，其次要有创新保障。产品创新有四个保障：

1. 战略保障：将产品创新提升到战略高度；在产业链战略上，考虑是否成立企业研究院或设计院，或参股、收购设计公司，以及实现这一目标的具体策略、推进计划。

2. 机制保障：考虑是否分立产品研发部和设计管理部。如果分立，一定要明确两者的横向工作接口关系和权责边界关系。

3. 人员保障：构建一支高效的研发创新团队。

4. 制度保障：包括《产品研发创新管理办法》、《创新成果测评及绩效管理细则》等。

（二）产品线开发

提高产品竞争力的第二个途径是产品线开发。大量事实证明，产品线开发可从根本上降低项目成本和费用，提高开发效率和投资收益。

要实现产品线开发，就要进行产品线创新研究。单一项目的创新也好，产品线创新也罢，创新不是目的，提高产品竞争力才是目的，提高项目投资收益率才是最终目的。将创新产品转化为可获得更高投资回报的标准化产品线，是企业必须要解决的一大战略问题。

鉴于绝大多数企业研发创新力量不足，加之“蓝海”市场已经不多，我们建议中小企业在“产品聚焦”的前提下，针对优势产品主要做些微创新和产品线创新，而第一、第二梯级的企业则应着力于现有产品标准的持续优化完善和升级。无论什么规模的企业，大量事实证明，拿地后在进行研究创新，时间成本确实太大；日常不断进行产品微创新，是产品创新的一条重要道路。