2008年以来，特别是新近一轮“史上最严厉调控”的这两年多，转型、练内功的房地产企业越来越多。期间的主题会议不少，媒体上的相关文章也就更多了。但相信仍有些企业存在认识、方法、效果等诸多问题。对于转型和练内功，要“复杂问题简单化”。只要下面这些问题想清楚并能明确回答了，相信方向、切入点、方法也就自然明晰了。

1、一定要转型吗？

【提示】正在谋求转型的企业越来越多，但不转型的企业依然占多数。某种程度上，是专家和媒体的过度渲染，给企业制造了转型的紧迫感。其实，转型不转型，最终还要看企业的实际情况和发展所需。如果认为前景无忧，或者企业在某一细分市场上有着其他企业难以比拟的核心优势，就不如进一步做强这一优势，而无需转型。必要性，最好是自问自答。

2、为什么要转型？

【提示】“市场环境及竞争格局已经发生了重大变化”是转型的外因。正如哲人所说的，如果不能改变风的方向，就要调整帆的方向。但转型的目的性——为了什么——一定要明确，而且各家有各家的不同。如果只是笼统地说是为了“实现企业持续、健康发展”，目的性还不是太明确。

3、转型方向是什么？

【提示】严格意义上说，转型主要是指企业发展战略上的转向、转变或转移。“脱房”（退出房地产开发业务）不能称为转型。调整企业战略布局（比如涉足金融、矿业）、商业模式（比如万科由规模速度发展模式转向质量效益增长模式，SOHO中国有“散售”转向持有经营）、产品结构（比如涉足商业地产、旅游地产或加大刚需住宅产品比例）等才是真正意义上的转型。转型方向必须是政策支持和市场环境更有利于发展的，必须是企业自身资源和能力支持的。如果没有这两个前提条件，只是随波逐流，前方可能不是坦途，而是“悬崖”。

4、是否一定要涉足新行业？

【提示】俗话说，隔行如隔山。多年来，我们眼见很多“非房”企业进入房地产开发领域后，至今摸不到门路。相信这类企业在“涉房”前也做过可行性研究，也有不低于专业房地产企业的智商，但为什么大都不成功呢？同样道理，房地产企业涉足金融、矿业等，也会遇到同样的问题。兰德咨询有个客户，2010年就决定进入游艇制造业，可投入了大量人力、财力后，至今连要生产什么产品都没定下来。面对还要高额投入的专利费、设计费、建厂费等，该企业现已知难而退了。

在决定非相关多元化前要切记：⑴大凡暴利行业，都有既得利益集团，都有江湖，例如军品、毒品、化妆品；⑵地产江湖水深，其他暴利行业可能更深；⑶决定前，不要只让拟进入新行业的专家、顾问、咨询机构们给您做可行性论证（结论通常是“可行”），论证时重点要做“不可行”论证。很多情况下，“可行”是拉您下水的，“不可行”是让您止步的。

5、相关多元化的方向是上游还是下游？

【提示】如果决定继续专注于房地产业，但进一步延展产业链，即进行相关多元化战略布局，要决定是主攻上游，还是涉足下游。上游领域有房地产金融（包括信托、基金）、土地一级开发、设计、高新材料设备制造等；下游有工程、营销经纪、物业服务等。向下游延展，没多大难度，算是顺势而为，但附加值不大。主攻上游时，要选好切入点和方式，比如采取收购或参股方式整个一家设计单位。实践证明，相关多元化利大于弊，反而高度专业化的企业显得更加脆弱，不利于对冲市场波动。

6、选择什么样的发展模式？

【提示】房企发展模式无非两种：规模速度型发展模式和质量效益型发展模式。提请注意的是，这两种模式不是“二选一”，而是有主次之分。在某一阶段，企业可能是规模速度导向为主，以提高行业地位及市场占有率，但肯定也会兼顾发展质量及效益。另一个企业在同一阶段，或者企业在下一阶段，可能就是质量效益导向，但也会兼顾规模增长率。鉴于房地产市场环境已难以支持企业继续保持持续快速增长，近几年来，转向质量效益型发展模式的企业确实已越来越多。

7、转型期增长速度设定为多高算是适速？

【提示】不同企业和同一企业在不同发展阶段也不一样，在具体设定时，需要正反向反复推算。转型期内，增长速度会适当减低是很正常的。某标杆企业在由规模速度型发展模式转型质量效益型发展模式的过程中，复合增长率已从50%以上降到了20%左右。通过研究176年房地产上市企业（代表行业平均值以上水平），兰德咨询认为，企业营收增长率稳定保持在10%-20%之间算是适速，年度净利润15%左右、净利润同比增长率10%左右，算是“良好级”企业。但也有企业为了实现“弯道超车”而逆势加速的。2012年上半年，兰德咨询在为某“第二梯队”房企制定发展战略时，年度销售额增长率设定为50%。之所以设定这么高的增长率，主要是因为该企业土地储备量较大（权益规划建筑面积1200万㎡）、楼面地价较低（1730元/㎡）、住宅产品以首置刚需型为主（70%以上），而且周转率较高（0.4次左右）、净负债率不高（45%左右）。

8、新涉足商业地产、旅游地产算是转型吗？

【提示】算是，严格意义上说，属于产品多元化和产品结构调整。需特别提醒的是，尽量不要随波逐流，要全面评估企业自身资源和能力是否支持。在我国，很多行业、很多领域都有一个共同特点：中长期看好，有发展前景。但凡事有“应然”，也都有“实然”。投资，特别是民营企业的战略投资，既要有远期投资前景，也要满足近期增长和盈利需要，否则生存还是个问题，谈何发展？涉足新的产品领域是要注意：投资需谨慎，兼顾近中远。

9、还有其他转型方向吗？

【提示】在最终决定转型方向前，要问问自己这个问题。事实上，只要进一步细分房地产市场，“蓝海”领域还是挺多的。兰德咨询有两家客户，其中一家专做“总部基地”产品；另一家在二线省会城市，专为中小金融机构的省级分行或分公司做金融办公物业——两家企业都实现了逆势快速发展。住宅领域的细分市场也有很多，关键是要前瞻性地捕捉到商机。总之，在选择转型方向时，尽量不要往一个道上挤（方向雷同化易“撞车”，也易成为泡沫破灭的牺牲者），最好能开辟出一片“蓝海”。

10、会有内部阻力吗？

【提示】通常会有，特别是法人治理结构比较完善的企业，可能会出现质疑，甚至反对声音。出现这种情况时，首先要感谢，其次是解惑。过去近年来，有不少转型企业的高管人员离职，原因之一是对转型方向、方式和发展理念不认可。道不同不相为谋。为了顺利、成功转型，舍弃个别不能与时俱进的人也是值得的。

11、是否有必要制定出可行的“转型路线图和时间表”？

【提示】还是很有必要的。战略转型，不可能事事如愿，更不可能一步到位。凡事预则立。转型本身也是战略行为，如果能绘制出“转型路线图和时间表”，就能清楚地知道每阶段的5W1H，也就能一定程度上保障转型顺利推行。否则，走一步算一步，还不如不转。

12、内部挑战有哪些？

【提示】除了外部挑战外，内部挑战主要来自于企业资源和能力不足以持续转型，比如资金、人力资源、市场开拓能力、新产品研发能力等。所有“不足”都要有切实可行的计划和措施予以填补。通常首先要解决的问题，是转型所引致的企业经营管理方式的调整。

13、调整经营管理模式涉及哪些方面？

【提示】主要涉及组织管控及组织结构调整，制度流程调整，人力资源配置及薪酬考核标准调整。为了顺利推进转型工作，这三个方面的工作其实就是“练内功”的三个基本方面，可简称为“管控三要素”。经营管理模式的调整最好在半年内调整到位。

14、应采取什么样的管理模式？

【提示】当战略方向、重点发生变化时，管理模式也应进行相应调整。例如，SOHO中国转型到物业持有经营后，内部管理包括机构设置、业务流程等肯定要做相应调整。万科涉足商业地产后，万达涉足文化产业后，也都成立了相应的机构。在研究、确定企业新的管理模式时，兰德咨询有成熟的“8X方法论”，即从企业性质、治理结构、发展阶段、企业规模、项目结构、开发模式、团队状况、领导风格等八个方面对企业的“基因”进行深入解析，

发掘出企业特点和发展所需，进而确定出适宜的管理模式。实践证明，这这种方法所推导出的企业管理模式能契合企业实际和发展所需。反之，如果仅凭想象或开会时议一议，就定下今后的管理模式，通常会导致今后管理模式的频繁调整。

15、组织结构需要做大的调整吗？

【提示】这要看转型的深度。进行适度的优化调整是必要的。比如，企业涉足新产业或房地产产品链上的其他行业，企业就应按照多元化集团管控方式进行组织机构调整。再比如，企业从单一的住宅开发，兼做商业地产、旅游地产等，则需要成立相应的子公司或事业部。如果经营方式也发生了变化，比如由全部委托代理机构进行销售，转为自销加委托代理的混合营销模式，则需要对营销系统（包括本部的营销管理部门和一线公司的营销部门）重新进行职能定位和权责关系设计。提请注意的是，在转型初期，因为新业务处于开局阶段，不宜设太多的机构和人员。切记：调整组织结构的目的是支持转型、明确权责、提高效率，而不是增加管理费用。另外要注意的是，在转型初期，要适当加大新业务体系的授权，以便尽快成就一支“尖兵”。当然，必要的监督与约束还是要有的。

16、需要建哪些为新业务提高支持保障的制度流程？

【提示】虽然提及制度流程就头大，但没有肯定不行。比如，企业原来是做住宅地产的，新涉足商业地产后，原来住宅开发流程应用到商业地产开发就不合适，就需要增建为商业地产开发保驾护航的制度流程。其他，如涉足土地一级开发或一二级联动开发项目，转型到持有物业经营等，也需要建立相应的制度流程。根据兰德咨询的经验，企业首先要对现行制度、流程、通知等进行全面“梳理”，该废止的废止，该合并的合并，该修改的修改。其次是“补充”，缺失的，特别是为新业务提供支持保障的的制度流程，要尽快补充或新建。否则，就有可能导致转型期内混乱无序。新建哪些制度流程，需要对业务体系进行策划设计；内容不要太繁复，以有利于执行为原则，要尽可能做到“四化”：流程简约化、指引精细化、表单工具化、模板标准化。

17、是否需要对团队人员进行重新优化配置？

【提示】需要，但建议不宜大动，否则可能因为人心惶惶、新旧磨合问题而不利于顺利转型，甚至有可能“练内功”不成，反而半身不遂。在优化配置新业务团队时，建议先设计好薪酬和绩效管理标准，再据此招聘或内部选聘人员；最好优先选聘内部人员，再适量配置一部分新聘人员。定向猎取高级职业经理人时，其能力水平应于转型后的业务目标相匹配。对应这类稀缺性人才，不宜在职位上一步到位（否则离职后影响很大），也不宜仅靠高薪留人，最好由浮动年薪加上期权。如果是真正的人才，如果确实想借助企业这个平台成就一番事业，“空降兵”是不太只盯着拿高年薪的。还要注意的是，在进行团体优化配置时，尽量要精简和合并岗位人员，以不增加或不大幅增加管理费用支出为原则。

18、还有哪些重要工作？

【提示】“练内功”是基础，是为新业务提供支持保障的，必须要做，而且一定要做好（“必然”）。而转型能够成功，更取决于新业务模式及盈利模型的设计和实践。比如，由差异化开发模式转型到标准化开发模式（一线房企大都推行标准化产品线的连锁复制开发），就要设定好投资收益率目标。而投资收益率目标的实现取决于“三率”：利润率、周转率和杠杆率。“三率”目标设定好后，再设定项目进度节点。所谓管理模式及“管控三要素”是确保实现节点目标的。兰德咨询发现，很多企业的制度流程就是制度流程，目的性不强，流程环节太多，在施行后效率反而更低了。兰德咨询的“业务与管理一体化解决方案”就只基于这一认识和现状而提出的。再比如养老地产，除了要设计好业务模式及盈利模型外，还要看实践是否成功；如果其他企业成功了，成功度多少，自己的资源和能力状况也能确保成功，或者做得更好吗。除了“必然”外，还有“应然”和“实然”。很多新领域，都很“应然”，但更要“实然”。

19、“转型、练内功”应选择什么时机和切入点？

【提示】决策一件重大事项，首要是三个问题：做不做，做什么，怎么做。凡事如果早晚都做，不如早做，转型和“练内功”亦然。如果决定做了，下一步就是找准切入点。通过逐一研究分析房地产前50强企业，兰德咨询发现，产品战略调整是绝大多数企业的共同选择。主要表现在两个方面，一是进行产品多元化布局，如涉足商业地产、旅游地产等；二是调整产品结构，比如提高刚需型产品比例。简单来说，调整产品战略或是能快速见效的最佳切入点，而“练内功”的最佳切入点是优化完善“管控三要素”。毕竟，转型金融、矿业，或者股份制改革、完善法人治理结构等，不确定性因素多，难度大。

20、“转型、练内功”的适宜方式是什么？

【提示】面对新领域、新业务，企业可以选择自己去探索，但可能会走不少弯路。适宜方式是以企业为主导，再寻求专业机构协助。这虽然要花些费用，但可“截弯取直”。相比战略目标及今后几年企业可能的累积销售额来说，还是值得的。在长期咨询实践中，兰德咨询发现，自我探索或盲足借鉴标杆企业做法的企业大都走了不少弯路。切记：没有完全一样的两家企业，也不可能有完全一样的解决方案；只有剖析出企业的“8X”（即使只有20%的不同），只要用one on one解决方案，就能保证至少80%的成功率——成功没有捷径，只要不走弯路就算是成功。