信息来源：www.rem.com.cn 兰德咨询（中国）有限公司

    就像选择设计、工程、营销等其他类供方一样，房地产企业在选择管理咨询机构时应重点做好以下五个方面的工作。

    一、尽量纳入年度计划和合约规划

    通常，管理水平较高的企业都非常注重计划管理，其中就包括未来一定时期（如年度）内的招标计划及根据招标计划所编制的合约规划，并以此作为制定绩效考核指标和资金预算的依据之一。如果你的企业拟选择一家管理咨询机构来协助改进管理工作，我们的建议是：最好将此项工作纳入年度计划和合约规划，并明确选择管理咨询机构的责任部门/责任人和选择的条件、方式、工作时限等具体事项。

如果你的企业将明年定为“管理提升主题年”，那么将选择管理咨询机构的工作纳入年度计划和合约规划就更加顺理成章了。

    二、明确选择管理咨询机构的基本条件和优选条件

为了防止在选择管理咨询机构时产生意见分歧，避免不必要的干扰，责任部门/责任人应根据本企业的《供方评选准则》，在计划中提前明确选择管理咨询机构的评选条件，并交由总经理签认。

    评选条件一般分为基本条件和优选条件。见下表示例。

    【备注】评分最高者作为优先合作单位。

    三、明确选择的方式

许多房地产企业得益于选择工程、材料等供方的招标经验，习惯于采取“邀请招标”方式选择管理咨询机构：邀请几家咨询机构分别提交、讲解咨询方案，然后通过集体评标选出中标单位。且不知这种方式比较适合选择产品类供方，而不太适合选择类似于管理咨询机构等的服务类供方。无论是律所、会计所，还是管理咨询机构，大凡是服务类供方都具有一个共同的特点：以经验和智慧见长，工作成果是软性的（文件），双方信息不对称。这就决定了“选择条件”是第一位的，“选择方式”是第二位的。如果过于注重“选择方式”，往往可能陷入难以取舍的境况，甚至会做出错误的选择。

    兰德公司原则上不参与“邀请招标”活动（大凡是知名咨询机构，咨询工作都比较饱和，都不太乐于参加），参加过的为数不多的几次就遇到了上述情况。一次是参加云南昆明某房地产集团公司的招标活动，国内几家著名咨询机构都去了。在各家讲述咨询方案后，原本当场决定中标单位，但该公司的董事长认为每一家都有特长、讲的都有道理，不得不推迟做出决定。几天以后，该公司通知我们“与另一家咨询公司共同中标了”。在后期的咨询过程中，鉴于两家咨询机构咨询工作相互交叉，致使咨询计划一拖再拖。还有一次，我们照例派出一名市场总监和一名咨询师和去参加上海某集团公司下属的房地产公司的投标活动。投标过后几天，我们接到电话通知说“因为我们不重视，而另一家咨询公司派出了总经理、副总经理、咨询总监参加，所以另一家中标了”。当时，我们又不能说“另一家可能只有这几个人”。一个月后，我们又接到电话通知说“那家咨询公司的人员竟然不知道概念设计和初步设计、装饰和装修的区别；竟然不知道老国八条和新国八条的内容，所以终止合作了，希望与你们合作”。――白付了首期咨询费，折腾了一个多月，何必呢！

    站在房地产企业的角度，我们认同适度地扩大选择范围，但不太认同通过“邀请招标”方式选择管理咨询机构。如果一定要选择的话，对照上面的“评选条件”，二选一足矣。

    四、选择的工作时限

    控制在一个月内。如果预期还为完成，可能意味着你公司的工作计划性、工作效率、决策程序存在一定的问题。

    五、注意《咨询协议书》附件内容

    在选定管理咨询机构后，最后一个环节就是与管理咨询机构签订《咨询协议书》了。通常，各咨询机构都有能基本为甲方接受的《咨询协议书》标准文本。但除了《咨询协议书》外，还应有几个与《咨询协议书》具有同等法律效力的“附件”，一般包括：

    □     《咨询项目建议书》；

    □     《咨询工作计划》；

    □     《咨询项目组成员》，等。

    在签署《咨询协议书》时，一定要审核“附件”的分数和内容，并在协议签署后随《咨询协议书》一并存档、备案。