家电圈

不变就是等死，变革就在找死。眼下，对于曾经的线上家电连锁零售巨头苏宁和国美来说，莫不是如此。

虽然说，每个时代有每个时代的英雄。连锁卖场的兴盛是传统营销模式的顶峰的标准，而进入到互联网时代，连锁卖场遭遇到滑铁卢。不仅连锁卖场销售每况愈下，曾经的跑马圈地已经沦落为关店潮。

苏宁、国美们于2010年前后先后触网转战电商，但这一转折似乎并不顺利。

困境在于没特色

如果说传统制造业企业对网络购物反应比较慢的话，处于销售最终端的家电连锁则应该是比较快。

事实也果真如此。苏宁电器的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。2010年1月苏宁电器宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”，将于2月1日正式上线。国美电器在触网上步伐略慢一些。2010年首先是2010年通过库巴网80%的股份，涉足线上运营，2012年3月成立国美在线，打造国美基于B2C的网购平台。

但是，几年的线上运营并没有体现出线下渠道龙头向线上渠道转型的优势所在。线下，连锁卖场不仅停止了跑马圈地的开店，更是通过关店等手段来解决单店盈利差的问题;而线上，与专业互联网企业的差距与短板明显暴露出来。

不妨从网上购物的现状做一分析。作为网购消费者，一般会这样展开购买行为：如果买低价或者特别的东西，上淘宝找;如果买3C产品，先上京东查找(系统好用，介绍详尽，评价可信，物流给力，价格优势);如果买化妆品、服饰或者需要真品保证时候，会在唯品会之类的垂直网站或者天猫找品牌旗舰店;如果买书，首选亚马逊和当当;如果买日用品，首选1号店;如果买白色家电，小东西上京东天猫，大品类找天猫旗舰店或者品牌电商网站。

这就是当前电商平台的消费者的主流选择，估计在没有突变的情况下未来若干年内，集中度还会继续提高，但却难有连锁卖场们的一席之地。原因何在?因为特性不强，即缺乏互联网电商基因：物流不给力、价格无优势、服务不突出、产品同质化，在网购者的心里面排位很低。

患得患失难迈步

一开始，业内很多人是看好连锁卖场的上线之举，认为连锁企业的优势恰好互联网企业的短板。互联网所欠缺的是线上线下互动、最后一公里的送货能力、售后安装服务能力。只要苏宁、国美发力线上销售，肯定会凭借自身的专业优势，很快会在线上超越互联网企业。

事实却恰好相反。苏宁、国美们上线三年多，经历了围绕几年来的苏宁易购店庆日的8.18电商大战，2012年和2013年天猫主导的“双11”电商大战，以及京东2012年主导的“6.18”电商大战。正面冲撞，互联网企业乘势做大，而连锁企业却被盖过风头。

几场围绕电商的市场争夺战下来，天猫以平台为优势的电商，不仅在销售上从2009年的至2013年，经历了5000万元—9.36亿元—53亿元—191亿元—300亿元的跳跃式发展。京东商城打造的6.18本来只是店庆日，但2014年的6.18日却成为中国电商的狂欢节。为了不让京东独自盈利，各大电商纷纷拿出优惠政策狙击。反倒在相互阻击战中，连锁企业声音越来越弱。

作为家电连锁企业，在经营家电上的专业性无可置疑，并且在线下积累的配送、安装、售后的优势。但正是这种优势，成了连锁企业的包袱。

物流配送被认为是电子商务的最后一公里。京东商城认为配送是网络购物的生命线，因此投巨资不遗余力的打造自己的配送体系。短短几年间，其配送体系在专业性上已经超过连锁企业。而连锁企业还采用的是混合型物流模式，与京东的自建物流模式相比，已经优势尽失。

价格曾经是连锁卖场的绝对优势，也是打败传统线下渠道的法宝。但是上线后经过几轮价格大战，不仅连锁卖场没有打败互联网企业，反倒是在价格战上败走麦城。特别是苏宁采取线上线下同价后，价格联动使得其再难有价格的腾挪空间，其所谓的价格优势在线上根本无法体现。

在售后服务上连锁卖场理应占据上风，因为连锁卖场都建立了自己的售后服务网络体系。但是，互联网企业巧妙的把售后转移到制造企业手里，劣势反倒成了与厂家联手的强项。

究其原因，在于苏宁、国美等连锁卖场在统筹线下线上时，不得不考虑支撑其销售大头的线下卖场。因而就在线上出击时瞻前顾后，不是下决心迟缓，就是决策不具有冲击力。

突破需要找准点

众所周知，大家电电商的死结在于两点，一个是物流配送的“最后一公里”，另一个就是安装服务的“最后一小时”，这些也是用户抱怨的主要集中点。苏宁、国美们如果能够确实改善安装服务，能够极大的提升购买体验，完成有“特色”的错位竞争，优势还是会重新确立。

目前的电商已经由流量的“村头大集市”转向了“城市特色店”，大集市的特点在于“摆摊”吸引眼球满足基本需求，特色店的特点在于定位精准为客户提供基本需求外的“特色”体验。现在还想在电商领域卡位成功，突破点在于“定位”和“特色”。

从经营家电的历史和专业性上看，苏宁、国美等卖场在电商领域不是没有机会，以电商平台营销角度，要从以下三个方面寻找突破困境的路径：

第一，深耕大家电领域。大家电原本是消费者对苏宁、国美们的基本认知，但在互联网上却慢慢被淡忘。原因在于，连锁卖场们上了线，就忘记了自己出身根本，什么食品、百货、医药都想经营。特色没有了，吸引力就自然消失了。

第二，做强大家电上门服务。目前各电商平台均依赖于厂家的上门安装，厂家又依赖于各地经销商转型的服务商。而苏宁、国美们是有自己可控的服务体系，关键在于怎样改善服务。不要把服务沦落为挣钱的工具，而失去在服务上的优势。

第三，以明确的电商定位战略，突出自身优势。特别注意的一点是，利用网络营销传播快的特点，结合自身服务优势做好话题营销，以增加流量，让网上消费者乐意点击，并不再仅当成对比价格的一个参照。

苏宁、国美曾经是家电业流通渠道的巨擘，但在互联网时代却面临转型的变革，心态似乎必须有一个转变的调整。苏宁曾经提到过，向互联网转型要有归零的心态，但在现实执行中并没有完全做到。

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