供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，职称中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者的手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。在供应链系统中，核心企业起着对供应链上的物流、信息流和资金流进行调度和协调的作用。只有当供应链核心企业与其上下游企业结成了紧密的合作伙伴关系，使到其他节点企业在核心企业需求信息的驱动下，通过供应链的职能分化与合作，实现以资金流、物流或/和服务流为媒介的整个供应链的不断增值和利益最大化。

在供应链上，核心企业在下游通过与分销商和零售商等客户结成合作伙伴关系，使到其产品或服务可以顺畅地销售出去，从而获得了稳定的收入；在上游通过与供应商结成合作伙伴关系，从供应商处采购得到质优价廉的产品或服务，从而有效降低其运营成本。核心企业是这个供应链的关系管理控制中心、业务运作集成中心、信息传递共享中心。核心与上下游的合作模式如图1。

核心企业在与上下游合作的过程中面临着如何评价、选择供应商、客户并与之实施不同程度的合作关系,如何管理、协调好与上下游企业的合作关系,如何与上下游企业合理分配利益等的问题。核心企业只有与上下游优秀的企业实施成功的合作伙伴关系才能使到整体物流服务供应链的构成最优化，确保整条供应链能够协同运作，实现全体成员利益共享和风险共担。

下面我们将从上游分析核心企业如何对供应商和进行精选，实施不同程度的合作伙伴关系；如何协调、管理与供应商合作伙伴关系；并站在整条供应链上分析核心企业如何对供应商进行激励。

核心企业要成功地与供应商实施合作伙伴关系，首先要选择优秀的供应商结成合作伙伴关系，在合作过程中要协调、管理好与供应商的合作伙伴关系，同时也要对供应商进行监督、控制和考核，以保证合作伙伴关系的顺利实施。

核心企业在选择供应商时，首先判断供应商是否具备为其提供产品和服务的核心能力，选出几个供应商作为初选供应商；接着根据供应商综合评价指标体系对初选供应商进行分析、评估，运用层次分析法算出各个初选供应商在全部供应商中的相对权重（分值）；然后采用直接邀请议标的招标方式先与分值最高的供应商进行协商，达成协议后签订合作合同，如果与最高分的供应商协商不成，可以邀请分值排第二的供应商，直到与一个或者多个供应商达成协议为止。

核心企业在与供应商结成合作伙伴关系后，接下来最重要的工作就是如何管理与协调好与供应商的合作伙伴关系，从而使到整个供应链系统以较低的成本向顾客提供较高水平的产品和服务并实现整个链的利益最大化。

核心企业可以根据供应商（合作伙伴）在供应链中增值作用与竞争实力，同时结合供应商评价的结果，可将合作供应商分成有影响力的合作伙伴、普通合作伙伴、竞争性/技术性合作伙伴、战略性合作伙伴类别。

核心企业要与他上游的供应商以及下游的客户结成合作伙伴关系同时维持、发展合作关系就必须通过有效的手段对他的合作伙伴进行激励核心企业可以通过利益分配有效地激励他的合作伙伴。

核心企业通过合作伙伴关系与供应商以及客户所组成的供应链是一条增值链，产品服务在供应链上因为各个成员的管理与改进而增加价值，给相关企业都带来收益。核心企业与供应商以及客户之所以结成紧密的合作伙伴关系，是因为合作伙伴关系都能给他们带来更大的收益均大于他们独立运作的收益，这对于核心企业与他的合作伙伴来说都是一种直接的极大的激励，同时也对合作伙伴关系有着明显的较大的巩固作用。

在供应链上，激励是双向的。一方面，是上游企业通过向下游企业提供低成本高质量的逐级增值的产品服务来激励下游企业与他建立和巩固合作伙伴关系；另一方面是下游企业通过向上游企业提供更多的产品服务订单来激励上游企业与他建立和巩固合作伙伴关系。而在整条链条上和整个激励过程中，只有通过核心企业，上游供应商低成本高质量的产品服务才能提供给下游客户，才能激励客户加入到合作联盟；也只有通过核心企业，下游客户的订单才能传递到上游各个供应商，才能激励供应商加入到合作联盟。所以核心企业必须充分发挥他连接上下游的核心作用，通过合理的利益分配等激励手段分配来对上游供应商和下游客户进行有效的激励，建立并巩固发展与他们的合作伙伴关系。供应链双向激励模式如图2所示。

通过上面的简单分析我们可以知道供应链合作伙伴关系的建立与维持管理对供应链这一理念是否能够成功应用有着重要的影响。只有当供应链核心企业与其上下游企业结成了紧密的合作伙伴关系，使到其他节点企业在核心企业需求信息的驱动下，通过供应链的职能分化与合作，实现以资金流、物流或/和服务流为媒介的整个供应链的不断增值和利益最大化。