脑子里一直有一个问题“互联网领域电信运营商与领先互联网企业的距离有多远？”最近在读《孙正义的头脑》，见识了互联网界大牛人的风采，直到今天我又看到下面的故事，脑子里突然反应出一个答案，讲给大家听听。我们还是从这个老掉牙的故事开始：

一天，猎人带着他的猎犬去打猎。一声枪响之后，一只野兔被打中了，可是野兔为了逃命，还在负伤奔跑。猎人命令猎犬去追赶。十分钟过去了，猎犬空手而归。猎人非常奇怪：“你为什么没有逮回野兔？”猎犬回答：“主人，我已经尽力而为了。”受伤的野兔回到家，受到了隆重欢迎。大家问：“你受了这么重的伤，为什么还能从猎犬嘴中逃脱？”野兔回答：“为了活命，我必须全力以赴。”

是的，我想到的这个问题的答案是，在互联网业务运营领域，电信运营商与领先互联网企业的距离基本等于“尽力而为与全力以赴间的距离”。在遵循“丛林法则”的互联网领域，这个距离可能很近，也可能很远，远到代表生与死的距离。在互联网的竞争丛林中，企业众多，怪事更多，不按常规出牌，企业自出生之日起死亡就如影相随，因此互联网企业的生命周期一般都很短，要么你长成参天大树，笑傲江湖，要么成为大树下的野草，苟且偷生且随时死去，企业正如故事中的野兔，必须拼命，为生存而全力以赴。

电信运营商错过了互联网时代，但是在移动互联网时代，电信运营商不愿意等死，选择主动出击，全面向互联网转型，几年来从基地运营到流量经营，各项工作也开展的风风火火，有声有色。不是自夸，我认为我们八大基地的有些产品做的非常好，在个别领域已经非常有竞争力，如猎狗般有力量。但是，我们和同类业务领域的互联网企业相比总觉得缺点什么，总有段看不见的距离，这段距离说不清楚长短，也许用“尽力而为”与“全力以赴”来丈量比较恰当。

接下来就问道一个很悲催的问题，我们从上到下做互联网业务（内部称基地业务），是在用哪种心态在做？有没有哪个省、哪个本地网拍着胸脯说我在拼命的“全力以赴”（估计主管这项业务的兄弟马上会热泪盈眶，又或肝肠寸断……）。集团对基地业务提得要求很高，口号喊得山响！但各基层对运营基地业务的普遍的心态是尽力而为，毕竟我们现在不靠它吃饭，靠它带来的那点收入，根本玩不成收入指标。在现在的竞争形势和考核压力下，我们已经尽力而为了，集团和省公司的大哥们还想要我们怎么样？说实话，我非常理解本地网兄弟们的痛苦和难处。

正如孙正义谈到战略时说：找到关键所在（这项关键就是战略），这一点上的集中突破，就会在竞争中脱颖而出。如果我们想超越互联网企业，让大象跳出轻盈的舞步，不是不可能的事情。不要谈什么机制不行、人力资源不行，如果能从上到下解决从“尽力而为”到“全力以赴”的问题，只需跨过这一步，也许Impossible is nothing（一切皆有可能）。

常规路子，文章写到这儿，基本就应该完了，再写下去，可能要得罪一批人，很多领导不爱看，但是这双贱手又敲了下面的文字（仅代表个人愚见，欢迎拍砖）。

如何跨越这一步？我们还是从一个同类的故事开始。

二战时，巴顿将军听说在牺牲的盟军中有一半伞兵是因伞包质量不合格而死的，这让十分恼火的巴顿来到了兵工厂，他找来负责生产降落伞的商人考文垂质问原因，对方回答说：我们降落伞合格率99.9%，很难提升了！巴顿将军随意抓起一个伞包，让考文垂抱着它上了飞机。还算运气，考文垂虽吓得不轻，还是有惊无险的回到了地面。然后巴顿告诉他自己会不时来抽查并会随机抽伞包让他跳伞。从此后盟军因伞质量而产生跳伞事故就绝迹了。

这个故事同样在讲尽力而为与全力以赴的道理，但是还隐藏着机制设计与考核方式问题。想想我们的考核体系，集团的老大把考核指标订好（定时炸弹，时限一年），扔给省公司，省公司把考核指标扔给本地网，本地网把指标扔给区局，基层的兄弟们攥着定时炸弹，辛辛苦苦一年，可能被炸得缺胳膊断腿，玩不成任务，就这点钱七扣八扣，老婆孩子都要饿肚子。是不是很像巴顿将军来之前的模式，我相信考文垂对降落伞质量的把控比我们各地的老总们更用心，军令如山，掉脑袋可不是闹着玩的。

考核是万恶之源，基本是行内人士的共识。但从另一个角度看，通信行业三兄弟能打成今天这个效果，被网友戏称为“一半同学在砸另一半同学的饭碗”，说明国资委对运营商老总们的考核是很成功的。但是，我们总部对基层的考核造成基层员工现在的状态（民间段子很多，不在赘述），实在需要转换下思路，我们应该让谁跳降落伞，谁先要“全力以赴”，巴顿将军已经给出了答案。

啰啰嗦嗦这么多，总结一下我的思路：我认为电信运营商互联网业务运营取得突破的关键，是要解决“全力以赴”的问题，如何解决？要先解决省和本地网主要领导人“全力以赴”的问题，再下去怎么做，考验领导们的智慧。

这就是我读《孙正义头脑》的一点感想，感谢阅读。没读过这本书的可以买来读读！写的挺有意思。