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迈瑞的成功成为“颠覆式创新”理论的中国注解之一，但中国的颠覆者却有自己独特的逻辑：迈瑞往往从中档产品入手，从核心技术开始突破，投入大量时间与资源打下牢固的基础，再以更先进的技术与创新去覆盖高端和低端市场。

文•杨国安 刘铮铮 沈磊

世界越来越平，留给中国企业奋起直追的时间并不宽裕。

在过去20到30年的时间里，中国企业或主动或被动地加入国际竞争，往往只赢得“低端制造”的名声。不过，如果来到迈瑞医疗国际股份有限公司（以下简称迈瑞），看一看这家公司生产的高科技医疗设备，会一会这家公司的高素质研发人员，你就知道事情正在起变化。

1991年，迈瑞成立。当时中国医疗设备市场还是国外品牌的天下，在一线城市的大医院，到处是GE、西门子、飞利浦等老牌公司的产品，人们很难发现国货的身影。19年后，迈瑞已经成长为最具竞争力的中国医疗设备制造商，产品线覆盖生命信息与支持、临床检验、数字超声、放射影像四大领域。

在中国市场，迈瑞的监护仪、全数字黑白超声影像设备占据了绝对领先的市场份额，成为上述老牌公司的头号对手。2010年上半年，迈瑞在国际市场营收1.905亿 美元 ，国内市场营收1.346亿美元，国际化格局初步成型，预计全年总营收将突破7亿美元。

2010年4月，迈瑞更换了企业标识，新标识显得更加简洁、圆润、有亲和力。公司在给客户的信里说：“迈瑞已成功地进入了国际化发展的崭新阶段。” 标识的变换是一个隐喻—中国人同样可以在技术和资金均高度密集的行业占据一席之地，后来者只要深刻理解行业本质，为知识人才提供一个良好的平台，凝聚团队的力量，追赶的脚步就会逼近在位者，最终颠覆他们。

迈瑞的战略

1991年，迈瑞董事长徐航 已经在毕业后进入的第一家公司工作了4年。头3年，以他为首的3人技术团队研制出了中国第一台彩色B型超声诊断仪，获得了国家科技进步二等奖。但最后一年，徐航基本处于赋闲状态。

当时，B型超声诊断仪开始由模拟信号向数字化转变，全球第一台数字B型超声诊断仪也已诞生。徐航很想朝这方面继续研发，然而建议却总不被采纳，因为公司认为研发风险太大。正当徐航心灰意冷之际，同公司的李西廷 找到他，表达了一起创业的想法，两人一拍即合，迈瑞就此诞生。

由于创始人是研发人员出身，迈瑞一开始就比其他中国医疗设备企业更加深刻地理解这个行业的本质：企业若想参与真正的国际竞争，产品一开始就要达到国际水准。依据这一原则，徐航和创业伙伴潜心规划发展方向，将公司头两年做产品代理积累下来的资金全部投入临床监护仪的研发。他们清楚这个行业的制胜之道，企业必须积蓄足够的势能才有竞争力。 高科技医疗设备行业是技术和资金均高度密集的行业，涉及精密机械、信息技术、生物医学检测、医用光学等诸多学科，产品研发耗时耗力，研发经费动辄以千万元计。医院是医疗设备企业的主要客户，因为产品价值高，使用关乎人命，客户对产品质量和售后服务的要求都非常高。

迈瑞的战略是，一旦进入某一领域，就一定要做出与竞争对手性能相当（甚至更好），价格更低的产品。迈瑞往往从中档产品入手，从核心技术开始突破，投入大量时间与资源打下牢固的基础，再以技术与创新去覆盖高端和低端市场。由于医疗设备的技术跨度主要体现在软硬件的衔接上，很多设备可以模块化制造，迈瑞就将整个系统分解成一个个的模块，逐一突破。

同时，迈瑞大力建设售后服务网络，29家分公司遍布中国，服务不但包括产品维修，还包括客户培训，解决使用过程中出现的问题。在城市里，迈瑞的响应时间只有几小时，其他跨国公司却需要好几天。客户发现这家本土企业更贴近自己，也更愿意俯身倾听自己的意见。

凭借这种“中端切入”、“高性价比”和“差异化服务”的做法，将资源高度集中，能够在单个领域有效突破，在坚持十余年后，终于结出了累累硕果。

举例而言，迈瑞的监护仪产品可以做到GE同类产品价格的70%~80%，性能上却毫不逊色，甚至还略胜一筹，因此占领中国大部分的市场份额。超声影像设备方面，迈瑞从全数字黑白超声起家，逐步扩展至全数字彩色超声，再扩展至便携式彩色超声，成为全球屈指可数的掌握该技术的医疗设备生产商。

迈瑞的便携式彩色超声影像设备的研发历时两年，投入资金3000多万元，投入人力近2000人。该项目2006年1月立项时，迈瑞的台式彩色超声影像设备刚刚研发成功，尚未上市。研发团队分析了竞争对手的情况，评估手中掌握的技术，认为研发风险不小，但值得尝试。

迈瑞超声产品战略规划与市场部首席工程师黄宇星说：“研发超声影像设备需要公司长期投入，我们不是在做绝对的创新，切入点的选择很重要，只要循序渐进，不好高骛远，成功概率还是比较大的。” 医疗设备行业的产品线极其庞杂，各种名目的产品多达6000多种，迈瑞目前只进入了20种左右。

徐航说：“每个加入迈瑞的人都明白，这是一个可以投入毕生精力的行业，他们发自内心地相信，只要努力，在迈瑞一辈子都有事情可做。在这里，知识不会老化，一个人越有经验，可发挥的作用越大。”

明晰有效的战略为员工提供了一个良好的事业平台，这是迈瑞凝聚一大批高素质知识型员工最重要的原因（迈瑞的研发团队已经超过1500人）。一位普通工程师告诉我们：“在迈瑞，你不是固定在棋盘上的棋子，你会接触很多从来没有接触过的项目，年轻人不应该每天生活在一个模式里，有挑战、有激情，才不会虚度时间，才能够获得成就感。”

系统管理能力推动进步

迈瑞是一家高度依赖研发和营销的公司，为了让知识型员工迸发最大的能量，公司一直在努力建立与公司战略相适应的组织能力。迈瑞是业内最早实施员工期权制度的企业，早在1997年，就向骨干员工发放了期权，公司的主要开支都用在员工身上。

20世纪90年代中期，迈瑞开始实施导师制，新员工由老员工“传帮带”，成长结果纳入老员工的考核指标。每一年，迈瑞在高校招聘，新员工入职前，就将签约学生组成“迈瑞联合会”，开始进行培养。让他们了解公司文化，了解公司的核心战略。入职后，公司进行专业培训及内部课程的学习，及至新员工能力渐长，就让他们参与具体项目。

所有企业都要长大，只有系统管理能力是公司持续进步的力量之源，迈瑞也在不断探索尝试。

内部招聘制

随着企业规模的扩大，部门壁垒的增多，公司的创新能力受到影响，更限制了员工的成长。为促进内部人员的有效流动，迈瑞出台了一项极为强硬的措施：凡在公司工作3年以上的员工，只要本人有意愿加入新部门，新部门也愿意接收，原来所在部门的领导就没有权力阻止。

公司一旦有职位空缺，人力资源部门会提前两周在公司内网发布招聘公告，只有内部没有人报名时才考虑从外部招聘。根据公司人力资源副总裁周晓蓉提供的数据，最近一个月，公司总共招聘140多人，内部招聘达50人。

内部招聘一方面使员工对自身发展有更大的选择权，一方面迫使部门领导不得不重视人员规划和培养问题，因为他们手下的员工随时可能走掉。没有任何一个部门愿意放走优秀员工，骨干一旦离开，会影响工作进程，但迈瑞强调，管理者在日常状态下就要关注员工的发展，清楚每个员工的优势和劣势，深入了解员工的心理状态、想法、愿望。员工管理必须注重时间段，而不只是看时间点。

毫无疑问，内部招聘不但有利于员工的横向扩展，也为打破营销、研发、管理部门之间的壁垒提供了可能。周晓蓉说：“员工在一个岗位工作久了，确实会有疲劳期，换一个位置，可能会激发其他方面的潜能。有了多岗位工作经历，对其他岗位同事的工作也会多一些理解和支持。以前公司也有人员的内部调动，不过通常是部门间协商决定，没有制度化。现在，内部招聘给了每个人完全公平发展的机会。”

资源调配

由于产品研发采取由点到线、逐次突破的策略，迈瑞强制要求，只要有新产品线立项，成熟产品线必须提供人力支持。迈瑞最初以监护仪起家，该产品线团队实力最强，日后研发数字超声设备和放射影像设备时，监护仪团队都起了“黄埔军校”的作用。 2009年，南京迈瑞成立，其他产品线一次就向其输出几十名骨干。对研发部门来说，人力支持是第一位的。

研发强调技术传承、经验共享，虽然研发人员可以记录研发设计，但很多时候并不能将核心意思录出，它们存在于脑子里，可意会不可言传。研发资源上的内部支持使迈瑞总能比其他中国企业领先一步，当别人没有生产某种产品时，迈瑞往往是第一个做这种产品的企业；当其他人能够做出相类似的产品时，迈瑞已经在向更高端的产品进军了。

为了让产品更加贴近客户，迈瑞成立了战略规划与市场系统，负责产品战略规划及生命周期管理。此前各个部门都有规划，大多各自为政，新组织将客户需求提到了一个相当的高度。

这个70人左右的新团队由各部门精英组成，他们有在研发部门负责产品需求管理的，有在营销部门负责上游市场管理的。新部门使公司能够更加精准地把握客户需求，提高反应速度和研发效率，减少因客户不满导致修改产品而出现的资源浪费。

同时，迈瑞还逐步实施以项目制为主体的绩效考核机制。以前考察项目，更多考察单个人在项目中的作用。现在考评更多的是看项目本身的好坏，项目没有达到预期目标，个人表现再优秀，一样得不到肯定，这让项目和团队成员的利益捆绑在了一起。

对研发团队来说，衡量项目面临操作上的困难，特别是在研发周期较长的情况下。对此，迈瑞主要考虑两方面因素：一是研发阶段各项指标的进展情况，二是产品的市场销售情况。研发团队的奖金自然分成开发奖和销售提成两部分，前者按开发进展发放，后者按市场效果发放。

双通道制

迈瑞研发部门有双通道制，研发人员在专业上表现出色，可以得到和经营管理者一样的待遇，包括薪酬、福利、职级（首席工程师相当于副总裁）。公司召开核心骨干会议时，系统工程师也可以参加，这让他们倍感荣光。一些资深的研发人员同样拥有决策权（尤其在研发经费预算上），这给了他们极大的成就感。

顺势而为的国际化

从1999年开始，迈瑞制定了旨在开拓国际市场的新千年计划。徐航认识到，迈瑞的发展必将依赖海外市场的发展。事实上，到目前为止，中国医疗设备市场只占全球市场份额的5%~6%，最大的市场仍在北美和欧洲。加之中国的医疗系统尚未完全市场化，医疗设备企业若不能向外拓展，发展速度会有很大限制。

2000年，迈瑞专门设立负责海外业务的高级副总裁，通过与海外经销商合作，建立营销渠道。医疗设备企业做的是B2B生意，客户认准某一品牌，不会轻易更换，这也意味着市场开拓的艰难，尤其这个品牌还来自以“低端制造”闻名的中国。对此，迈瑞上下有清醒的认识，黄宇星说：“客观地看，迈瑞品牌在全球医疗设备行业只位居三流，我们要在5年内成为全球二流品牌，最终用10到20年的时间成为全球一流品牌。”

国际化初期，迈瑞更多从总部派遣员工去海外支持经销商，随着经销网络的拓展，迈瑞不断在当地招聘员工，使支持人员本地化。这既是对经销商的信任，也有现实的考虑。在西班牙、意大利、葡萄牙这些不以英语为母语的国家，总部很难找到合适的外派员工。在一些经销商不愿意进一步拓展的地区，迈瑞会派出直销队伍，针对大型医院进行营销。本地化对产品研发形成了良性反馈，以前海外客户有意见，需要通过经销商转到公司国际部，然后到达总部，有了本地化的支持队伍，公司可以直接与客户沟通，知晓他们的需求。

经过8年的实践，迈瑞迈出了国际化的重要一步。2008年，公司以2.09亿美元收购美国医疗器械商Datascope的生命信息监护业务，一跃成为该领域全球第三大品牌。

收购加速了迈瑞由中国本土企业向国际化企业的转型，获得了美国和欧洲成熟的直销和服务网络。Datascope原本是迈瑞合作了5年时间的伙伴（将一些产品外包给迈瑞研发和生产），由于近年来研发成本过高，研发速度缓慢，该公司试图提高利润增长却力不从心，产品创新难以实现，因此主动提出将生命信息监护业务出售给迈瑞。

两家公司彼此颇为了解，也建立了一定的信任基础，因此迈瑞基本上保留了Datascope的全部人员。迈瑞首席运营官刘杰说：“两年来，整合基本符合预期。中国公司收购外国公司，对文化与价值观的整合不能期望太高，必须在一个总体目标下逐步推进。管理外国员工，只需定出目标，给他支持就可以了。你很难想象让一个欧洲人像中国人一样把工作放在这么高的位置、甚至高于家庭，某种意义上，那是绝对做不到的。”

收购没有出现大波折，很大程度上归功于公司“实事求是”的传统。海外员工习惯一切用业绩说话，迈瑞不重学历、不重出身、只重成果的取向与国外主流价值观是一致的。当然，迈瑞也会告诉海外员工，中国员工常常加班加点，很有艰苦奋斗精神，他们享受的回报高，付出的努力也多，但并不强求海外员工接受这一切，只要能够完成目标就可以了。

迈瑞董事长徐航说：“收购合并真的就像是结婚，收购方也好，被收购方也好，没有相互吸引的东西，这个婚姻是不长久，肯定是这样。”并购后美国方面负责客户需求的定义和产品的销售，中国方面负责产品的研发和制造。收购之前，Datascope公司的生命信息监护业务已经5年没有推出新产品。收购之后，迈瑞依靠研发的高效率，每年都推出3~4种新产品，这进一步坚定了海外员工的信心。