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采访佳美口腔医疗管理集团董事局主席刘佳需要一种临战的状态。在刘佳身上透露出一种资本扩张后的雄心，与其他民营医院对医改的担忧不同，刘佳对医改抱有更大的期盼，他希望能够抓住这次机会，彻底解除佳美的隐痛，轻装上阵，谋求更大的发展。

2007年，几乎中国所有的民营医院都遭受着共同的资金困惑，然而北京佳美口腔医院却迎来一张大单，8月6日，两家国际基金，来自英国的马丁可利和美国的海纳亚洲首轮1000万美元风险投资突然落户佳美。这是自中国民营医疗机构诞生以来，海外风险投资钟情中国民营医疗行业一次大的举动。记者在采访中获悉：不光是这两家海外机构把橄榄枝抛向佳美，瑞信、花旗、凯雷、3I集团、惠发基金、美中投资基金也曾在不同场合表示过入股佳美的意向。佳美不仅吸引了外资，在国内，佳美的竞争对手六和集团也投奔了佳美。

佳美拿什么吸引了外界的注意？还得从佳美口腔医疗管理集团董事局主席，首席执行官刘佳说起。看牙看出了生意经刘佳最早是做投资的，什么行业都投，包括健身。1993年，刘佳的手上已有12个行业、20个企业，最大的生意是房地产，在刘佳看来这些投资当时利润高，但只能做短线。就在他徘徊不定的时候，一次偶然的看病经历改变了刘佳的人生。

刘佳的牙齿不好，当时专业的口腔医疗机构却很少，镶牙找医院、排队，从早晨排到中午是很正常的事。人们常说，“牙疼不算病，疼起来可真要命。”刘佳亲身感受了这种痛苦。作为一个企业家，刘佳嗅到了这个市场的前景。他做了精心的调研后，选择了这个人们重视程度不高，市场潜力巨大的行业。1993年，26岁的刘佳在大连成立了自己的牙科诊所。他聘请了最好的牙科大夫，引进了设备，尽管他对这个行业还是个门外汉，但是短短5个月，投资400多万建立的两家口腔门诊回报率高达200%。这个收获使刘佳坚定了挤入民营医疗行业的信心。

“慢火炖汤”培育市场

和许多民营医疗的管理者一样，刘佳也经历着初期创业的阵痛，拿几千万的成本投进去，等待利润是有很大风险的。“民营企业家要耐得住寂寞”，这是刘佳的创业经验。

他说：“这是个漫长的过程，至少要5年，对于医疗行业也许更久一些。比如说，你刚开业一年别人肯定不会来，因为人们不会平白无故地去相信一个知名度不高的企业，尤其医疗行业，再者就是没有医护资源，即使有好的医护资源，如果没有病人去就医，医生也会跑掉。”佳美采取“慢火炖汤”的方式，靠时间培育市场，这个过程中，佳美投入了上千万。

从决定做牙科生意后，刘佳几乎跑遍了国内有影响的口腔类门诊和医院，考察了他们的管理方式，发展模式，然后仔细琢磨总结。他还不惜资金，跋涉远洋，走访了国外大的口腔医疗机构。最终决定走连锁品牌的道路，但是让刘佳担忧的是市场调查并不乐观，1999年，世界一流的口腔门诊瑞尔齿科进入北京并相继建立七八家门店，因为处于市场金字塔尖的高端客户有限，最后缩减为4家；李嘉诚的微笑口腔曾是国务院特批的双百工程之一，但因定位过高，成本无法控制，在未获市场认可前就被亏损拖垮。

 这个结论，逼迫刘佳跳出固有模式寻求发展。刘佳首先想到的是客户群，一开始刘佳将佳美口腔的目标客户定为老年人，理由是老年客户的牙齿问题较多，所以对牙科的需求应该会更大，针对这一定位，佳美确定了80%治疗、20%美容的业务比例。但问题很快就出现了：大多数老人不愿意来民营医院就医，他们不相信民营医院，且老年客户一般享有医保，为了报销都会到公立医院就医。这对刚刚起步的佳美无疑是一种打击。

刘佳开始重新定位，他对牙科和口腔这两个词进行了认真思考：随着物质生活的提高，人们对牙齿的要求不再停留在坚固、防病的层次上，更多的开始追求牙齿的美丽；另一个更重要的原因是年轻人对公立医院和民营医院在选择上是以服务和质量为考量的，没有先入为主的观念，哪家服务好、质量好就去哪家。经过深思熟虑后，佳美进行了一次全面调整。

刘佳把这次客户转型称为“星巴克模式”。“我们要和星巴克一样，准确定位客户群。”他将佳美口腔医疗的业务调整为60%美容，包括洗牙、种植、烤瓷、铸造、美白等，40%治疗。这一次转型成为佳美能够迅速占领市场的关键，到1999年，佳美口腔在大连已经有8家店。佳美制胜的另一个法宝就是把连锁机制引入传统医疗。自从1996年得到批准做连锁口腔门诊以来，刘佳把发展“连锁”模式看作公司整体赢利的法宝。在明确定位和连锁模式后，2001年，刘佳把市场瞄向了北京。

 一匹口腔业的“黑马”

北京人忘不了2001年，在北京挺进一家大连人开的牙科诊所，病人去看病要研究病史特征，治疗之前需花多少钱，需要多长时间，有预算，有结果，有评估。你同意治疗方案后才开始给你治疗。这，让患者耳目一新。且佳美在管理上分配体系很严格，成本、利润、奖励、激励机制全部量化了。

“我说这种医疗管理模式很有创意。”原北京儿科研究所所长，现刘佳的合作者，佳美口腔医疗管理集团董事局董事、总经理童奔至今想起最初与刘佳合作时的情形仍感慨万千。“他们当时把诊所运作模式完全商业化了，和每一个病人从看病到治疗就像一次谈判签约。”童奔去大连考察了佳美，他和刘佳进行了深入的交谈，交谈当中，他为眼前这个意气风发的小伙子新的运营理念和对行业透彻的把握所被折服。

2001年北京儿科所引进了佳美口腔，更确切地说引进了刘佳的佳美口腔运作模式。 “要在6亿人的口里掘金，刘佳一进入业界就势头很猛。”童奔说。佳美在儿研所内开了北京的第一家佳美口腔连锁店后就一发不可收拾。“佳美的闯入像一匹黑马。”尽管最初在北京站稳脚跟也费尽了周折，但佳美凭借在大连六七年的成熟经验以及强大的资金支撑，很快度过了难关，完成了从1家店到10家店的扩张。

在北京有了一定基础后，刘佳开始谋划扩张。刘佳最早是做投资的，运作资金是他自己的长项。凭借全新的经营理念，佳美在各地不断吃进濒临破产的口腔医院，发展连锁，同时瞄准国家对医疗体制改革的时机，大力发展高端医院与平价医疗机构。佳美有1/3的扩张靠收购完成，且声势浩大，佳美最看重的是“收购标的的地理位置”。佳美的收购方式被媒体称为“屠城式”。

 佳美的发展轨迹顺理成章地被业界认为是民营医疗的一个成功的典范。2007年8月，接受了国际资本的引擎重新组装后，佳美制定了2008年目标，把口腔连锁门诊扩张到300家，并在若干中心城市开设大型口腔医院。 “民营医疗也有春天”，这是成功后佳美口腔医疗管理集团董事局主席刘佳见到记者时最感慨的一句话。

难言之隐期待春风

尽管佳美已经站在了行业的前沿，但作为民营医院佳美同时也承受着税收、获利的双重压力。财政部、国家税务总局2000年7月10日下发的关于《医疗卫生机构有关税收政策的通知》中，首次提出要对民营医院征收营业税和所得税。为了鼓励民营医院发展，当时出台了“免税3年”的相关税收优惠政策。3年免税期满后恢复征税，其中营业税率为5.5%，企业所得税率为33%，此外还有其他累计10.8%的税率。

这个政策里面有“免税3年”，但3年之后，许多民营医院还是不堪重负。由于各个方面的原因，民营医院曾出现昙花一现的局面。后来在专家们的建议下，营业税从5.5%调整为3%，企业所得税应按民办教育待遇享受优惠，取消教育附加税和地方教育附加税等，新办的民营医院免税期延长为5～8年。尽管政策上有所松绑，税收问题仍是当下桎梏民营医院发展的瓶颈。

童奔说，佳美一年的营业税要上千万，加上所得税和其他14种税额远超过医院的净利润。所以，佳美刚开始在北京创业的那几年也很艰难，全凭那几年在大连的积累，要不然也很难熬过初期创业的艰难。这个刘总一直不愿意说。童奔说，他从国营医院到民营医院已经很多年，见证了很多民营医院由发展到迅速没落的过程，这是一个必然，民营医院就是先树立口碑，到被社会承认的过程，这段日子是烧钱的时候，没有一定的经济实力很难存活。卫生经济专家程晓明也曾做过专门的统计，如按5.5%和33%的标准缴纳营业税和所得税，民营医院投资3-5年内基本没利润。所以，童奔觉得，国家应该对民营医院的税收政策松绑，应该给一个长期的税收优惠政策。要不然一个民营医院发展到最后，连租金都交不起了。

 记者调查中也发现，在北京有一家规模小，名气不是很好的民营医院，最少的一天的收入还不到5000元。何谈租金，人员工资。此外就是人才竞争，童奔说，像牙医，资质高，技术高明的很难求到。只能靠资金来吸引，如果没有高额的工资机制很难有人来。像佳美，在行业里已经很有影响，做出影响，做出品牌，你就得靠人才，佳美吸纳的人才大多数是已经达到一定级别的医生。而淘到这样的人才也不是一件容易的事。民营医院说到底就是一种人才竞争。但是除了有一定诱惑力的薪水之外，民营医院在引进人才上实在没有更实惠可行的办法。由于职称晋升和户口问题等几道坎的阻碍，中青年医生很少有人愿意来民营医院。

童奔建议：建立一个民营医疗机构的晋升机制，民营医院要盘活，提高质量，必须有医资作后盾。佳美的另一个难言之隐是佳美不是政府指定的医疗保险定点机构，这对佳美吸引客户影响很大，首先，享受医疗保险的人不愿意来。其次，就是人们觉得没有保障。为了解决这个问题，佳美只能另辟蹊径，与世界最大的保险公司美国友邦保险公司签署合作协议，将商业保险与医疗机构结合。但这只是吸引客户的一个方面。如果把我们民营医院纳入医疗保险定点机构范围可能发展空间更大一些。

童奔建议政府能把像他们一样的民营医院作为社会医疗保障的一部分，可以政府买一部分单，企业承担一部分。他说，上海已经有30多家民营医院纳入保险，我们这么多口腔资源，人家来一听没有保险，就都走了，这流失了多少患者。