准入供应商动态管理的实践与思考

目前在全路普遍实行了供应商准入制度，这为保证采购物资质量、降低采购成本、保障运输安全和生产的顺利进行提供了良好的前提和基础。但供应商管理是一个系统工程，包括对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等各个方面，实行供应商准入仅仅是入围资格的选择，加强对准入供应商的控制，对于实现供应商准入预期达到的目标，在过程管理中尤显更为重要。

一、对准入供应商实行动态管理首先要把住准入供应商所供物资的质量关和价格关

根据供应商准入的原则，同类物资的供应商一般选择2-4家，最多不超过5家，其主要目的一是为了有利于加强对准入供应商的管理；二是有利于保证供应，避免单一供应商缺货或供应不及时造成的采购风险；三是建立供应商之间的竞争机制，促进各个供应商服务质量的提高。从理论上讲，只要是准入的供应商采购哪一家的都是可以的。但由于各个供应商进货渠道及管理成本的差异，不可避免会产生所供物资质量及价格上的差异。要做到所采购的物资质量最优、价格最低，在准入供应商之间实行比质比价采购是最有效的管理手段。实行比质比价采购，首先要制定比质比价标准，由于所采购物资品种、数量、金额的差异，以及受人力条件限制对所有采购的物资全部进行比质比价很难做到，一次采购金额几十元、几百元或数量很少的物资进行比价，一是计划员精力来不了；二是供应商也没有积极性，三是即使不比，供应商之间也不会造成成本上过大的悬殊，因此，要在对所采购的物资进行全面分析的基础上，本着抓大放小的原则确立比价标准，我们规定，采购钢材一吨以上、木材一立方米以上，其他物资一次采购金额800元以上必须进行比质比价，原则上同类物资所有准入供应商都要进行询价。

其次要建立比质比价程序，我们制定了市场考察表，包括供应商名称、采购物资名称、规格、型号、数量、询价结果及采购意见。由科长审核后，分管领导批准后方可进行采购。再次，要建立约束机制，每月对计划员的采购记录进行检查，对该比价而未比价的要进行处罚，同时要求科长对计划员的市场考察表进行抽查，防止弄虚作假，最后，还要注意对所采购物资的性价比进行综合平衡，不能一味追求低价格，在实际操作中应该坚持质量第一的原则，比如劳保用品，牵扯到职工的切身利益，有的尽管很便宜，也能使用，但职工不满意，就要首先考虑质量；再如牵扯到生产安全的物资更是如此，宁愿价格高一些也要采购质量最好的。

二、对准入供应商实行动态管理，应该以双赢为目的，建立有效的激励约束机制

加强供应商管理，降低采购成本并不是一味地降低供应商的价格，如果供应商经常亏损，就会以种种理由拖延供货或拒供，从而影响到运输单位的生产，因此，我们的目的是反对供应商暴利，而不反对供应商的合理利润，引导供应商从长远观点看问题，建立双方共赢的战略合作关系。

由于对准入供应商的前期评价仅是一个静态的评价，在实际合作过程中难免总有个别供应商出现质量或服务上的问题，因此，必须对准入供应商建立一个约束机制。我们主要是采取双方签订协议，以合同的形式对供应商的行为进行约束，我们规定准入供应商应交纳一定数量的保证金，根据以往采购情况1000-5000元不等，如果在实际供应过程中出现质量问题或有价格过高以及送料不及时的现象，经核实后视情况扣罚准入供应商一定数额的保证金，三次以上取消供应商的准入资格。同时双方签订廉政协议，并公布举报电话，约束双方工作人员的行为，如果供应商出现向采购人员请吃送礼及有违反其他铁路物资纪律的行为，实行一票否决，永久取消供应商进入铁路市场的资格。

为了把住供应商的质量关，我们要求所有物资原则上一律进库，经验收合格后方可出库，对于特殊原因需要直接送到站段的物资，必须经供应科长同意，管库员必须到现场进行验收，计划员必须在规定时间内跟踪供应商的送料及时情况，是否在要求的时间内送到了站段，从而对供应商的行为进行全方位控制。

另一方面，对于信用好，质量有保证、服务态度好，站段评价高的供应商，我们实行在进行比质比价采购时优先考虑，支付料款时优先考虑，进行准入审核时同等条件下优先考虑的“三个优先”制度，在其参与其他行业竞标时给其提供良好的资信证明，引导供应商与我们建立共同的质量观念，自觉主动地强化服务质量，从而及时准确、优质低价地提供我们所需的物资。

三、对准入供应商实行动态管理应分类管理，并建立科学的运行评价体系

建立供应商运行评价体系，一般采用日常业绩跟踪和阶段性评比的方法，按照供货质量、供货服务、技术考核，价格四个方面设定不同的分值，进行综合评分，我们按照四项要素，建立了供应商质量档案，每季度综合考核一次，年底由办公室负责，制定详细的调查表，由各站段材料科对供应商进行综合打分，由办公室统一收集汇总，确定各供应商的综合评分，并将评分结果反馈给供应商。

对准入供应商进行综合评价，还要充分考虑供应商的资源性质及采购量的大小。年采购金额很小的、只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的供应市场与年采购金额较大、非垄断性质资源的市场相比，管理思想及方法应有所不同，管理的重心应放在后者，如上车上线物资及劳保用品等、牵扯到行车安全及职工切身利益，必须进行重点管理。实际上不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小则我们往往在生产排期、售后服务和价格谈判中不能尽如人意，因此，规模层次相当的供应商才是合适的供应商，对于中石化这样一类的垄断资源的供应商我们则应采取战略合作的原则，争取获得更多的支持，以确保我们的需要为目的。

在由站段进行综合打分时，还要考虑到站段的生产性质，由于接触面不同，由每一个站段对所有准入供应商进行评价打分是不科学的，比如，机务系统不了解车辆系统的供应商，车辆系统不了解电务系统的供应商，因此由熟悉情况的人员根据专业打分进行评分才是比较恰当的。

加强对准入供应商的管理，既是确保准入供应商提供最优服务，为运输生产提供最优产品，最低价格物资的需要，也是供应链管理的关键一环，要本着双赢、对等、战略合作的基本原则，按照系统原理，对准入供应商进行有效管理，实现准入供应商的优胜劣汰，建立一支稳固优良的供应商队伍。

                     二OO八年六月二十六日