在国内医药界销售领域，以“控制营销”独树一帜的程继忠大名鼎鼎。程继忠不仅仅是个理论家，也不单单囿于实践，而是在将近30年的市场砥砺中摘取了“真知之果”。据说，请程继忠培训演讲的费用已达到了7小时10万元，目前业内尚无出其右者。

在黑龙江见到离开黑龙江数年的黑龙江人程继忠，实在是碰巧而又幸运。这位山东东阿阿胶股份有限公司主管营销的副总经理，一年之中有200多天全国各地“飞来飞去”。即使在北京的东阿阿胶营销总部，想与程继忠坐在一起“踏踏实实聊一聊”，也并非易事。

程继忠此次回乡，一是为了赴大庆参加大学同窗好友之子的婚礼，二是龙卫同新董事长徐美菊为其牵线商讨在木兰县建立东阿阿胶养驴基地。记者午后在“大耿家”等候，程继忠驾驶“路虎”出了收费站，便取道直奔木兰。采访程继忠，只好在途中，在车上。但这丝毫没有减弱程继忠的谈兴，也没有降低采访的质量。

“1947年，维纳的《控制论》出版，这本书震动了科学界。科学家们被建立各门学科的统一方法论的雄心所吸引。一大批各个领域中的专家纷纷互相对话，控制论、系统论成为二次大战后直至今天的不可忽视的科学思潮。这就是‘控制营销’的理论源头。”程继忠说。

程继忠口中“参与经营的核心作品”，通过其控制营销取得了令人惊叹的业绩：在黑龙江葵花药业，从2003年进行渠道改革，用3年时间把普药从3亿元做到了7亿元，预测2010年可以回款16亿元；在陕西步长集团， 2006年回款14个亿，2007年回款24个亿，2008年回款35个亿，2009年回款52个亿，预测2010年可以回款65个亿；在山东东阿阿胶公司，2008年回款12亿元，2009年回款14.5亿元，今年可轻松突破21亿元。

一路上，这个精力过人的销售奇才，谈商论道，口若悬河，思路清晰，逻辑严密，确是不同凡响。

控制营销在葵花药业：

掌握市场主动  摆脱价格恶战

程继忠大学毕业后，便走上了五常制药厂（后改制更名为葵花药业）的销售工作岗位。从销售员到大区总监再到营销总监，一干就是20年。而这，也成了控制营销从孕育、形成到大行其道的滥觞。

　　自2000年起，中国医药市场产品价格混乱情况严重，经销商以低于购销协议中规定销售价格出货的现象时有发生。在此情况下，上市多年具有良好市场需求和影响力的品牌药，往往易成为大小价格战中的武器和筹码，首当其冲成为市场竞争的牺牲品。

　　与行业内众多生产企业一样，黑龙江葵花药业有限公司的产品也被卷入了价格大战的漩涡，其销售额在2003年首度出现大幅下滑，由2002年的3.8亿元下降为3.5亿元，其中，上市20多年的主力产品“葵花牌”护肝片2002年的销售额为3亿元，2003年下降为2.5亿元。回忆起这段艰难时刻，程继忠无奈地表示，2003年前后，几乎所有的葵花药业产品都被经销商视为“鸡肋”。众多药品生产企业因价格混乱而损失巨大，纷纷制定各种营销策略和奖惩措施来管理和规范市场，却收效甚微。

在此情形下，葵花药业依靠自身创立并大力推行的“控制营销”策略迅速地走出了低谷期：2004年葵花药业开始全面推行“控制营销”策略，当年即实现销售额回升，近两年的销售总额每年增幅都在1.2亿元左右，葵花药业的产品已成功地摆脱了各种价格战的困扰。

　　程继忠讲，把握市场得益于“控制”。两个体育用品——杠铃和橄榄球被程继忠用来形容彼时中国医药市场的尴尬现象。两头大、中间小的“杠铃”形状与药品利润的分配格局相近，位于产品销售链起点的制造商和零售/医院终端获利较多，中间流通环节能有1%的纯利就非常令人满意了；而资金压力和风险却大都集中在经销商这个中间环节，生产企业要求经销商先款后货、医院和药店往往要求采用押批付款等赊售方式，从而使药品流通链条呈现两头尖、中间大的“橄榄球”形。

　　如此高压的生存环境下，医药商业公司之间的竞争逐渐走向恶性价格大战。药品销售从业者都知道，局部市场的价格下滑将很快波及整个地区以及周边市场，一旦零售价接近供货价，此产品就“与死亡接吻”了。生产企业意识到，稳定的产品价格体系是整个市场的核心，更是生存、发展的关键所在。显然，葵花药业不想把这个主动权交给销售链上的其他环节，“控制营销”便于2004年开始全面推行。

　　程继忠表示，“控制营销”首先是控制生产企业自己单独发展和赚钱的欲望，因为经营产品的各个环节都应有合理的利润空间，这也是商业中的基本法则。其次是生产企业必须制定出客户愿意接受并能遵守的游戏规则，让市场朝着自己拟定的方向行进。所有策略和措施的制定和实施都是以营造本企业产品良好的市场销售氛围为目的。市场经济固然好，但也是一把双刃剑，制造商如果不能控制和把握市场，就会被市场所控制。而企业选择用什么样的方式对待客户，客户就会用什么样的方式对待企业。

　　程继忠认为，好的策略需要环环相扣有序执行。实际上，对于企业来说，解决了质量、渠道、价格、窜货的问题，也就把握了医药市场。“控制营销”策略包括五方面内容：数十年如一日地执行高于国家药典标准的企业内控标准；制定双赢和多赢的营销策略；控制经销商数量，帮助目标经销商做大、做强；控制渠道价格，防止窜货；管控终端零售价格，保证各个经营环节合理的利润空间。

　　葵花药业的销售队伍由五级组成，最高一级代表是维护省级代理，最末一级代表是终端管理者。在借助一级经销商成熟的销售渠道的同时，他们给每级代理商，包括药店终端都确定了一定的利润空间，一旦某个流通环节违反价格规定，擅自减少自己的利润所得，公司即终止其代理资格。按程继忠的话来说就是，你不拿我给你的这部分利润，那所有的利润都会没有。

　　由于我国税收制度尚存疏漏，违法分子倒卖一张增值税票可以获得5～6个百分点的非法利益，而买进卖出不愁销路的品牌产品往往是实施这一违法行径的“首选”，将药品以低于进价1～2个百分点销售出去，不法商贩仍有利可图。针对业内这种不法“倒票”现象，葵花药业把“不得向非协议客户销售产品”列为购销协议中的核心条款之一，这个曾被业内称为“企业自杀行为”的条款正逐渐显现其价值。除此之外，葵花药业还采用提高供货价格来使自己的产品远离“倒票”行为。在“倒票”情况较为严重的某医药市场，葵花药业将供货价提高4个百分点，彻底挤掉“倒票”公司的获利空间。程继忠告诉记者，葵花药业的协议商业客户都是通过仔细考察后慎重选择的，除了渠道成熟度的考虑之外，企业文化的对接也很重要，采取短期行为、不法行为的客户都不会成为葵花药业的合作伙伴。

　　在葵花药业的购销协议中，经销商囤货属于违约行为。根据不同的地区、品种和季节，葵花药业每次会为客户设定不同的进货数量。此规定是为了预防市场出现价格波动时商业公司资金压力过大，也可以防止商业与地方联手形成市场需求假象，影响来年销售政策的制定和调整。

　　生产企业为商业客户承诺销量，而不是商业客户承诺销量，可以说是葵花药业的一个创举。其现行的双方协议和三方协议都没有对经销商要求年终销量，只要经销商严格遵守协议的核心条款，葵花药业就会为商业公司承诺产品销量，即或是商业公司未能达到承诺销量，其返利政策也按承诺销量执行。

　　程继忠说，“控制营销”策略推广后，葵花药业的产品逐渐远离价格战场，年销量呈稳步增长态势，摆脱了“好销的品种不赚钱、赚钱的品种不好销”的怪圈，赢来同行的赞许和羡慕。程继忠认为，执行力强是葵花药业成功的关键，终端控制需要的是10%的策划和90%的执行力。

控制营销在步长集团：

渠道控制助力企业快速成长

步长集团在发展中遭遇了渠道冲窜货、市场价格和秩序被扰乱的困境，对销售增长十分不利。步长集团董事长赵步长看到了渠道不畅对企业发展的制约，决定实施全国范围的渠道整理。以“控制营销”实战而闻名医药行业的程继忠被请到步长集团任商务OTC总经理、陕西国际商贸学院副院长，开始着手渠道治理工作。程继忠加盟步长集团后，在他的主持下，步长集团的销售额实现了跨越式增长。

对于为什么要在步长集团实施“控制营销”，程继忠表示，这是因为当生产企业选择目标渠道的方式时，也就选择了目标客户对待生产企业的方式。在市场经济环境下，要把握其是一把双刃剑的特性，生产企业如果不能控制和把握市场，就会被市场所控制。而生产企业只有尊重客户的利益，其自身的利益才能得到长期的保障。

　　在理论支撑下，在严格的产品质量前提下，步长集团提出与目标渠道合作的基本原则——平等合作、互利双赢、共同发展。在保障目标终端不断货的前提下，集团尽量选择区域独家代理，通过战略合作，强强联合，最后达到强者制定区域游戏规则的目标。

　　程继忠表示，步长集团的做法是“尽可能把鸡蛋只放在一个篮子里”。以河南省为例，在2005年之前，步长在该省有30多家一级商业公司，之后归拢为16家。程继忠到来后，大刀阔斧整合，只保留了包括河南爱生和河南九州通在内的3家商业。他们在全国一些省份，有的只选择1家一级经销商，比如广东就只选择了广州市医药公司。

　　经过渠道整理，步长集团在各省的销售都大幅增长。以河南为例，2005年销售收入为两千多万元，而今年销售将增长至八千万元。在全国范围内，销售增长10亿元。

　　“我们对渠道整理做了一个三年规划，目标是每年增长10亿元。”程继忠表示。他到任后的第五个月，企业的渠道整合工作便已完成60%。接下去是进一步梳理渠道，从终端拉动渠道的销售，同时拓展农村市场。

　　共赢策略在程继忠的理论中有着至高无上的位置。他强调产业链的各个环节应该在合作中获得各自合理的利润空间。通过一级代理、二级分销，通过利益链的分配，各得其所。但如果某经销商把利润让出去，发生低价销售产品或者冲窜货现象，生产企业就应毫不犹豫地终止双方合作。

　　控制营销是对整个链条的掌控。程继忠说，步长集团划定每个经销商的经营区域，严格控制经销商的跨区域销售行为。如果不能遵守双方协议的核心条款，无论销售规模有多大，都不能成为步长的一、二级经销商。例如在河北，某个年销售超过10亿元的医药公司就不是步长集团的协议经销商。

　　另外，各省份内的分销渠道，步长也基本掌握着。从一级经销商到终端整个渠道链，步长和一、二级经销商签订了“经销协议”，一级商只能卖给协议中的二级商，非协议经销商在一级商那里买不到产品，因为多数大客户在电脑开票环节做了限制。

　　渠道整理并非易事，企业除了会遭遇经销商的阻力外，还会面临渠道调整过程带来的市场风险。“面对来自各方的压力，渠道整合能否成功的最重要的因素是老总的决心和战略眼光。”程继忠表示，“在步长集团，渠道治理则是在集团董事长赵步长关于渠道链的战略思路下开展的。”

程继忠认为，对于品牌企业的主营品种来说，解决了质量、渠道、价格、窜货的问题，那就破解了医药流通领域“好品种不赚钱，赚钱的品种不好卖”的谜团，也就把握了当今的医药市场。如果企业急功近利，杀鸡取卵，透支市场资源，则违背了诚信经营的理念。他说，企业今天的信誉就是明天的市场，后天的利润。